Najdziwniejsza firma branży

Paradox Interactive to dziwna firma. Nie zrozumcie tego źle; bycie dziwnym często może oznaczać coś dobrego i na pewno jest tak w przypadku Paradoksu. Na ich portfolio składa się mieszanka czołowych przedstawicieli wybranych gatunków, niespodziewanych sukcesów oraz szeroko krytykowanych, czasami zaskakująco zepsutych porażek.

Ekscentryczny krajobraz studia roztacza się nie tylko wewnątrz, ale i poza firmą, a rozmówcy muszą odpowiadać na pytania typu: „Jesteś Starkiem czy Lannisterym? Kirkiem czy Picardem?”, zadawane przez mężczyznę, który piastuje stanowisko wiceprezesa do spraw rozwoju biznesowego w oddziale odpowiedzialnym za jednorożce.

Podejście szwedzkiego studia do mediów można określić jako coś pomiędzy otwartością a szczerością. W branży, w której działy Public Relations dokładnie kontrolują przepływ informacji, może zaskakiwać, że Pradox zachęca dziennikarzy do kontaktowania się bezpośrednio z producentami, a pracownicy studia wprost mówią o swoich sukcesach, ale także porażkach. Gdyby Paradox miał obrać korporacyjny hymn, w słowach powinno pojawić się coś w stylu „zrobiliśmy to po swojemu”, a zaraz potem dodatek „i w niektórych przypadkach rzeczywiście nam nie wyszło”.

Historia Paradoksu także jest nieco dziwna i zaczyna się - tak jak przy wielu firmach z branży - od gier planszowych. Następnie pojawia się słynny barbarzyńca, a piraci z Argentyny wpływają na kluczową decyzję biznesową.

Oto historia Szwedów, którzy mówią to, co myślą i robią to, na co mają ochotę.

*

Zaczyna się od firmy Target, zajmującej się publikacją gier planszowych. W latach 90. postanowiono wejść na rynek gier wideo za pomocą produkcji inspirowanej popularną w Szwecji planszówką - Svea Rike. Tytuł odniósł sukces, ale Target nie radził sobie najlepiej i zbankrutował przed przejściem w nowe millenium, sprzedając początkujący oddział gier nowej organizacji: Paradox Entertainment.

„Zaczyna się od firmy Target, zajmującej się publikacją gier planszowych.”

Paradox Entertainment przejęło serię Svea Rike i wypuściło na rynek inną, bardziej ambitną adaptację gry planszowej w 2000 roku. Mowa o strategii zatytułowanej Europa Universalis, która już na zawsze odciśnie swoje piętno na losach firmy. Następnie rozpoczęto prace nad podobnymi strategiami: sequelem zatytułowanym Hearts of Iron, toczącym się w II wojnie światowej; Victorią - rozgrywającą się podczas rewolucji przemysłowej; wreszcie średniowiecznym Crusader Kings. Rosło zainteresowanie i liczba fanów.

Firma zaczęła publikować także inne, często słabe tytułu: nudną strategię czasu rzeczywistego Chariots of War czy słabe RPG - Valhalla Chronicles. Jak mówi jeden z pracowników, Paradox Entertainment rozdrobniło swoje portfolio śmieciami i zdawało się za bardzo tym nie przejmować.

- Zamiast tego, inwestowali zarobione pieniądze w zakup innych marek - mówi Johan Andersson, który dołączył do Targetu w 1998 roku i odpowiadał za narodziny Europa Universalis i jej kontynuacji. Były programista z Funcomu pracował wcześniej przy „automatach”, ale wyraźnie widać, że to strategie są jego pasją. Podobnie jak inni pracownicy Paradoksu jest całkowicie szczery, zwłaszcza wyrażając swoją dezaprobatę na temat działań Paradox Entertainment.

- W 2004 roku menedżerowi stwierdzili, że „posiadanie wszystkich tych licencji będzie całkiem fajne, więc teraz zajmijmy się przejmowaniem marek i robieniem filmów”.

Zainteresowani bardziej licencjami na Conana Barbarzyńcę i Solomona Kane'a, Paradox Entertainment sprzedał oddział odpowiedzialny za gry i nie oglądał się wstecz. Jak się okazało, było to błogosławieństwo i szansa na świeży start.

Na stanowisku pozostał dyrektor generalny Theodore Bergquist. Razem z Anderssonem i ambitnym konsultantem - Fredrikem Westerem - utworzyli firmę znaną jako Paradox Interactive. Zignorowali światowe trendy i na rynku zdominowanym przez Grand Theft Auto oraz strzelanki z widokiem z perspektywy pierwszej osoby postawili na to, co sami kochali. Zajęli się produkcją i wydawaniem głębokich, skomplikowanych gier, przy których sami świetnie się bawili. Tworzyli „tytuły, które zawsze definiowały Paradox” - wspomina Wester.

Z biegiem czasu to właśnie Wester miał wpłynąć na losy Paradoksu. Pewnego razu uczciwy pirat z Argentyny skontaktował się z firmą, chcąc przekazać część zysków za sprzedawane nielegalnie tytuły. W odpowiedzi Wester i Berquist otworzyli platformę dystrybucji cyfrowej Gamersgate (sprzedaż cyfrowa to teraz ponad 97 procent przychodów Paradoksu). Wkrótce Wester odkupił od Berquista część firmy i przejął ster.

*

- To gry dla ludzi nie obawiających się wizerunku nerda - mówi Shams Jorjani.

Jorjani posługuje się tytułem wiceprezesa do spraw rozwoju biznesowego w oddziale odpowiedzialnym za jednorożce, a jego zadaniem jest wyszukiwanie gier pasujących do wyrafinowanego profilu firmy. Choć szybkie spojrzenie na katalog wydawniczy może sugerować, że Paradox ma szerokie zainteresowania, Jorjani zapewnia, że firma ma określony gust.

- Szukamy gier zapewniających wysoki średni czas rozgrywki - mówi. - Chcemy, by gracze spędzali setki godzin przy naszych grach, jeśli nie tysiące. Tytuły muszą oferować możliwość wielokrotnego powtarzania oraz elementy dla hardcore'owców. Fraza „hardcore” obecnie jest już prawie pozbawiona znaczenia, ponieważ ludzie w ten sposób określają Call of Duty. Nazywamy to mądrymi grami dla bystrych ludzi. Chcemy zrobić coś, co będzie wyzwaniem dla graczy. Ci, z drugiej strony, mają duże oczekiwania co do samej gry.

Takie gry nie zawsze są „fajne”, seksowne czy świecące, („Grafika to środek do celu, ale nie sam cel. Nie potrzebujemy ładnej grafiki, by sprzedać grę.”), ale gracze zawsze chętnie do nich wracają - uważa Jorjani. To także tytuły z potencjałem na dodatki, co ma sens z biznesowego punktu widzenia. Paradox to mistrzowie w oferowaniu dodatków.

Jorjani określa to podejście jako „długi ogon”. Gra, która cieszy się zainteresowaniem nawet miesiące po premierze, można nadal generować spore przychody dzięki DLC.

- Gdy ludzie grają w produkcję, która im się podoba, będą chcieli więcej zawartości - mówi. - Z biznesowego punktu widzenia nie ma powodu, żeby nie sprostać tym oczekiwaniom. Zakochani ludzie chcą więcej.

A Paradox ciągle szuka okazji do nowych przejęć. W ostatnich latach firma odniosła spory sukces. Po latach stabilnego wzrostu, w 2013 roku zaczęły się dziać prawdziwe czary, jeśli chodzi o rozwój przedsiębiorstwa.

*

Trzydzieści pięć tysięcy szwedzkich koron to nie tak wiele pieniędzy, jeśli podzielić je pomiędzy ośmiu studentów. Właśnie taką sumę zarobiło Arrowhead Studios, gdy wczesna wersja Magicka wygrała Swedish Game Awards. Oczywiście, dużo bardziej wartościową nagrodą był prestiż i zainteresowanie młodymi deweloperami. Paradox szybko nabyło prawa do gry, co Jorjani określa jako „rozważny eksperyment”, ze sporym potencjałem. Jak się okazało, „spory potencjał” to mało powiedziane.

Z premierą na początku 2011 roku, Magicka była zaskakująco oryginalna, pełna błędów i szalenie popularna. Ostatecznie rozeszła się w nakładzie nawet 1,3 mln egzemplarzy i jest świetnym przykładem wspomnianego „długiego ogona”, z ponad 4 milionami sprzedanych DLC, nowymi poziomami, przedmiotami, a nawet kostiumami.

Wzrost przychodów na poziomie 250 procent oznaczał gigantyczny sukces dla wydawcy, impuls do rozwoju oraz - na wielu płaszczyznach - reprezentował kwintesencję Paradoxu: gra była złożona, zróżnicowana, podatna na rozszerzenia... i wydana z licznym błędami. Cementując swoją reputację jako wydawca głębokich, mądrych tytułów, Paradox musiało regularnie słuchać krytyki pod adresem testerów i nie ustrzegło się kilku prawdziwych wpadek.

W 2009 roku ukazała się trzecia odsłona cieszącej się rosnącą popularnością serii Hearts of Iron, pełna błędów i niedoróbek. Choć z biegiem czasu kolejne aktualizacje naprawiły większość problemów, Jorjani otwarcie określił premierą jako „katastrofę”. Kilka następnych gier również balansowało na granicy funkcjonalności, ze Sword of the Stars 2, King Arthur 2: The Role-playing Wargame, Pirates of Black Cove, Gettysburg: Armored Warfare i Ship Simulator Extremes na czele. Wszystkie te produkcje zasłużyły na krytykę w recenzjach.

Paradox powoli pracowało na nienajlepszą reputację. Rozwiązaniem było przyznanie się do wszystkich błędów.

Przed przejściem do działu produkcji, Linda Kiby spędziła dwa lata jako menedżer do spraw kontaktów ze społecznością, rozmawiając bezpośrednio z fanami - często także tymi niezadowolonymi. Choć przyznawanie się do błędów to na pewno nie nowa taktyka wśród firm na całym świecie, Linda uważa, że podejście Paradoksu było unikatowe. Dlaczego?

- Nie stoi za nami duży, zły wydawca, który mówi nam, co robić - wyjaśnia.

Przyznanie się do problemu jest dopiero pierwszym krokiem w jego naprawie.

- Nikt nie powie: „O Boże, dlaczego przyznałeś się do tej usterki w grze?” - mówi. Dodatkowo, opinie fanów są dla Paradoksu kluczowe w zrozumieniu problemów i pracownicy firmy uważnie obserwują społeczność.

- Wszyscy w Paradoksie siedzą na forum. I muszą to robić, ponieważ mamy ukrytą część forum na nasz własny system zgłaszania błędów. W ten sposób jest już tylko jeden krok do otwartego pomagania społeczności.

„Wszyscy” oznacza także Anderssona, który nie unika trudnych pytań i jest raczej zawiedzony, jeśli ktoś inny to robi.

- Po co kłamać? - pyta, zdziwiony samym konceptem. - Kłamstwo ma krótkie nogi i zawsze wyjdzie na jaw. Prędzej czy później ludzie dostrzegą, że ktoś mija się z prawdą.

Wester również spędza dużo czasu na oficjalnym forum, Twitterze czy skrzynce mailowej i zachęca innych do podobnego podejścia.

- Jeśli ktoś zapyta, dlaczego dana gra jest pełna usterek, odpowiem, że popełniliśmy błąd, nasze przypuszczenia były złe - mówi.

- Dziwię się, że w branży gier taka otwartość nie jest czymś naturalnym, zwłaszcza w obliczu porażek. Trzeba wyjść do ludzi i o tym mówić, ponieważ po naprawieniu usterek ludzie będą zadowoleni. Jeśli siedzimy cicho z nadzieją, że sytuacja rozejdzie się po kościach, gracze zaczną tworzyć własne opinie - tłumaczy. - Jeśli na temat firmy toczy się dyskusja, powinniśmy w niej uczestniczyć.

„Dziwię się, że w branży gier taka otwartość nie jest czymś naturalnym, zwłaszcza w obliczu porażek.”

Pod przewodnictwem Westera otwartość doprowadziła do kilku wartych uwagi oświadczeń. W ubiegłym roku stwierdzono na przykład, że prace nad strategią Magna Mundi anulowano, ponieważ Paradox nie ufał twórcom. Wester przyznał, że jedyną zasadą komunikacji w Paradoksie jest takie redagowanie wiadomości, „by mogła je przeczytać twoja matka”, co jednak nie oznacza braku okazjonalnych złośliwości. „Ubisoft chwalił się ostatnio największym portfolio na 3DS. To jak posiadanie najlepszych maszyn do pisania” - tak wygląda jeden z klasycznych docinków Westera.

- Otwartość i szczerość jest w dłuższej perspektywie lepsza niż wciskanie pierdół lub jakieś korporacyjne formułki - dodaje Jorjani, który chyba nie do końca zgadza się z zasadą Westera. - Gdy tylko komunikacja zanika, wszystko się pieprzy, a ludzi wypełniają luki własnymi teoriami.

On również nie jest specjalnie wstydliwy, jeśli chodzi o wypowiadanie własnego zdania na temat innych. Jak sam uważa, „spalił w ten sposób kilka mostów”, ale takie podejście ma także zalety.

- Ogólnie rzecz biorąc, staramy się być wygadani - mówi. - Rywalizujemy wewnątrz firmy o to, czyje wpisy na Twitterze zainteresują media. Często wydaje mi się, że przedstawiciele branży (gracze, dziennikarze, deweloperzy i zwłaszcza menedżerowie) wolą owijać w bawełną, zamiast postawić sprawę jasno.

Oczywiście, Paradox nie jest firmą bez żadnych ograniczeń. Pomimo bezpośredniości i otwartego kontaktu, plany na przyszłość nadal są pilnie strzeżone. Magicka otworzyła wiele drzwi i dopiero zobaczymy, dokąd wiele z nich poprowadzi. Możliwe, że niektóre ścieżki przyniosą kolejne porażki i rozczarowania. Paradox i Jorjani zdają sobie z tego sprawę.

*

Po spektakularnym sukcesie Magicki, Paradox Interactive zaskoczyło w tym samym roku ponownie, za sprawą Crusader Kings 2 - kolejnej odsłony strategii, wywodzącej się jeszcze z pierwszej Europy Universalis. Te strategie, choć zawsze były sercem działalności i kręgosłupem firmy, pozostają niszowe, tak jak i inne wydawane przez Szwedów tytuły.

- Mamy stabilną sytuację - mówi Kiby. - Wiemy, jaką osiągniemy sprzedaż. Nie mamy wielkiego ryzyka finansowego.

Ale nagle Crusader Kings 2 pojawiło się w kilku zestawieniach na grę roku. Sprzedano ponad 300 tys. egzemplarzy oraz - jak zauważa Andersson - „szaloną liczbę DLC”. Ponownie zadziałał „długi ogon”. Najpopularniejszym dodatkiem był kreator własnego władcy - pomysł zaczerpnięty z forum, co jest powodem do dumy dla zespołu Anderssona.

Wzrost przynosi zmiany i zespół odpowiedzialny za kluczowe strategie to teraz Paradox Development Studio, funkcjonujące pod egidą Paradox Interactive. Do tego dochodzi pomoc ze strony studia Paradox North, które w opisie wiceprezesa Johna Hargelida zajmuje się „szybszymi i nastawionymi bardziej na akcję doświadczeniami sieciowymi”. Odpowiadali za wieloosobową odsłonę Magicki - Wizard Wars i wersję tej serii na tablety.

„Po Magicka wiedzieliśmy, że spróbujemy wielu dziwnych rzeczy i sporo z nich najpewniej nie wypali.”

Powyższe tytuły to głównie bezpieczne inwestycje, ale Jorjani dodaje, że firma nie boi się ryzyka, jest otwarta na propozycje twórców niezależnych i z radością podejmie się kolejnych eksperymentów.

- Po Magicka wiedzieliśmy, że spróbujemy wielu dziwnych rzeczy i sporo z nich najpewniej nie wypali - wyjaśnia. - Patrząc wstecz, może powinniśmy bliżej przyjrzeć się niektórym tytułom, ale jesteśmy na etapie rozwoju i potrzebowaliśmy podjąć ryzyko. Zrobiliśmy kilka gier z rozgrywką tylko w sieci. Nie jest to koniecznie złe podejście, ale cztery gry z rzędu? Pracowaliśmy nad pięcioma czy sześcioma produkcjami z nowymi deweloperami. To także wspaniała sprawa, ale nie sześć na raz.

Inwestowanie w kilka mniejszych gier w krótkim okresie to preferowana przez Paradox strategia. To prawie jak inwestowanie w giełdą złożoną z gier i sprawdzanie, która „spółka” się opłaci. Często - mówi Wester - dochodzi do niespodzianek.

- Jeśli coś się nam podoba, nie znaczy to jeszcze, że inni podzielą nasze zdanie - mówi. - Jeśli spojrzymy na tytuł taki jak Impire - osobiście przypadł mi do gustu, ale średnia na Metacritic wynosi 44 procent. W przypadku Crusader Kings 2 mieliśmy grupę docelową, wiedzieliśmy czego się spodziewać, ale i tak byłem zaskoczony sukcesem. Niektóre produkcje wydaliśmy na siłę, ponieważ nie mieliśmy funduszy na odpowiednie dokończenie prac, ale teraz wszystko się zmienia.

- Wolimy zrobić, powiedzmy, 20 szalonych projektów za milion dolarów niż jeden za 20 milionów - dodaje Jorjani. Jedna, duża inwestycja może oznaczać jedną, dużą klęskę. - Oczywiście, nie wszystko się uda, ale nie musimy sprzedać pięciu milionów kopii, by odnieść sukces. Do produkcji skierujemy teraz pewnie dużo więcej gier, ale także o wiele więcej skasujemy. To chyba jedyna rzecz, którą powinnyśmy robić już wcześniej. Ale jeśli oznacza to, że możemy zaangażować się w pomysły, których nikt inny się nie podejmie, to jest to przewaga. Bycie w awangardzie jest dla nas dobre. Nie możemy stać się firmą klepiącą kolejne sequele.

W osobnych rozmowach, Wester i Jorjani przyznają, jak ważna jest niezależność Paradoksu. Firma nie musi przed nikim odpowiadać, może swobodnie eksperymentować. W niemal każdej rozmowie z pracownikiem temat ten powraca wcześniej czy później. Wester może inwestować własne pieniądze gdzie tylko zechce. Zapytany o nieudane przejęcie licencji na Homeworld, Jorjani wydaje się być zadowolony, że nie spoczęły na nim związane z tą serią oczekiwania i ograniczenia.

- Na wiele sposobów jestem szczęśliwy, że nie musieliśmy podejmować tej decyzji. Ostatecznie sprawa wylądowałaby na moim biurku i stanąłbym przed potrzebą zadowolenia tysięcy fanów Homeworld - mówi. - Gdybyśmy wygrali licytację i zapowiedzieli Homeworld 3, to byłyby ogromny projekt. Musielibyśmy poświęcić wiele innych, mniejszych, często bardziej innowacyjnych. Byliśmy gotowi szczerze powiedzieć społeczności, że obecnie nie mamy jasnej wizji dla serii i prosimy o sugestie.

*

Pomysł na przejęcie znaczącej marki wydaje się być sprzeczny z naturą i kierunkiem, w jakim zmierza Paradox. Robią, co chcą, i mówią, co chcą, często przypominając dziecko, które nie potrafi bawić się z innymi. W przyszłości zapewne się nie zmienią, ale kolejne eksperymenty wystarczą, by firma była szczęśliwa.

- Osobiście wolę pracować nad tytułami, w które sam chcę grać - mówi Wester. - Może i jest to nieco samolubne.

Ta zdaje się sensowna samolubność otacza całą firmę. Pomimo otwartości i wygadania, Paradox jeszcze nigdy nie powiedział nic prawdziwie głupiego. Zanim Wester zajął miejsce na scenie podczas corocznej firmowej imprezy, wielu dziennikarzy sprawdzało swoje dyktafony w oczekiwaniu na łakome kąski i złośliwości. Nic takiego się jednak nie stało. Współpracownicy określają Westera jako „charakter”, któremu „może coś się wymsknąć”, ale menedżer na pewno nie jest pozbawiony taktu - jest po prostu bezpośredni. I na pewno ma swoje tajemnice.

Przeglądając notatki i przesłuchując zarejestrowane rozmowy łatwo dojść do wniosku, że Paradox powiedział bardzo dużo, ale nadal musi mieć w zanadrzu dziesiątki opowieści o niedokończonych projektach i niezrealizowanych pomysłach.

Jest jeden kąsek. Paradox w swej ekscentrycznej, złośliwej formie:

- Byliśmy bardzo blisko wprowadzenia komunikatu o „Błędzie 37” do Magicka - mówi Jorjani, odnosząc się do technicznego problemu trapiącego graczy Diablo 3 wkrótce po premierze. - Błąd, przez który nikt nie może grać. Planowaliśmy nawet oferowanie darmowej kopii dla każdego, kto zobaczy ten błąd.

Czy pomysł umarł ze względów biznesowych?

- Nie, nie udało nam się znaleźć sposobu na rozprowadzenie tak wielu kodów. Powinnyśmy byli to zrobić. To mógłby być świetny PR.