Ocalić Cyberpunk 2077: Jak CD Projekt podniósł się po jednej z najbardziej katastrofalnych premier gier
„Wiedzieliśmy, że jesteśmy w dużych kłopotach”.
„beep”
Dnia 10 stycznia 2018 r. Marcin Momot, globalny dyrektor ds. społeczności CD Projekt Red, odpalił silniki mediów społecznościowych i wcisnął przycisk „Opublikuj”. Był to przedsmak działań marketingowych CDPR na rzecz Cyberpunk 2077 przed targami E3 oraz kolejnymi w 2019 roku. Grupa deweloperów, zebrana wokół komputera Momota w tętniącym życiem warszawskim biurze z czasów przed pandemią, stała i patrzyła, jak liczba obserwujących profil Cyberpunka 2077 gwałtownie rosła.
To był tylko tweet, jednak Momot, który dołączył do firmy jako skromny menedżer społeczności w 2011 roku, i który od tego czasu awansował do roli globalnego dyrektora ds. społeczności, dziś opisuje ten moment jako „bardzo, bardzo ważny fragment” historii studia. Wpis opublikowany dokładnie pięć lat po pierwszym teaserze „Bullets” z 2013 roku (podpisanym: „Nadejdzie, gdy będzie gotowa”), był wystrzałem startowym przed właściwą, kolejną prezentacją Cyberpunka 2077 przed światem. Przygotowania do wyczekiwanego „ponownego ujawnienia” nabrały tempa latem. Podekscytowanie w studiu „sięgało zenitu”, podczas gdy w świecie zewnętrznym hype na grę - i tak już niebotycznie wysoki po uznanym przez krytyków Wiedźminie 3 i jego dodatkach - zaczynał eksplodować. Jak ujął to Momot: „Sądzę, że ludzie myśleli, iż ta gra będzie niczym drugie przyjście Chrystusa”.
Obietnica była jasna: to miała być bogata adaptacja kultowego papierowego RPG-a. Prawdziwa gra fabularna z dojrzałą i rozgałęzioną historią oraz wachlarzem klas postaci, umiejętności oraz różnych podejść do problemów w grze. Świat pełen życia i detali, w ponurym i szorstkim otoczeniu nieodległej przyszłości, która - co zaskakujące dla gier AAA - w tamtym czasie wciąż wydawała się niezbadana. W rzeczywistości dosłownie taką właśnie obietnicę złożył CD Projekt Red. Gdy zadebiutował Wiedźmin 3, odebrany z jednogłośnym uznaniem, zaczęła ona sprawiać wrażenie dosyć wyjątkowej.
Później nastąpiła jedna z najbardziej katastrofalnych premier w historii gier. Trzy opóźnienia w krótkim czasie. Przedłużający się crunch. Wydanie gry tak bardzo wypełnionej błędami, że aż opatrzono ją etykietą ostrzegawczą na Xboksach i całkowicie wycofano ze sprzedaży na PlayStation. Nieokreślone opóźnienie wersji na next-geny, 30-procentowy spadek cen akcji, a w końcu i okres, który deweloperzy CD Projekt Red opisali mi jako „druzgocący”, „beznadziejny” i „łamiący serce”, a współzarządzający firmą Michał Nowakowski nazywa „jednym z najgorszych momentów w swoim życiu”. Był to także moment, który zagroził właściwie całej przyszłości firmy.
Po czterech latach ten moment wydaje się jednak zamierzchłą przeszłością. Cyberpunk 2077 i chwalone przez krytyków rozszerzenie Widmo Wolności sprzedały się w dziesiątkach milionów egzemplarzy. Skarg na wydajność czy błędy jest niewiele. Na Netflixie znajdziemy popularny serial animowany Edgerunners, a kolejny jest już w drodze. Momot porównał nastroje opinii publicznej do „nocy i dnia”, a na początku roku gra dobiła do „przytłaczająco pozytywnych” recenzji użytkowników na Steamie. Cyberpunk 2077 zmartwychwstał. Oto opowieść o tym, co się stało, i jak CD Projekt Red przywrócił go do życia.
Aby zrozumieć cykl narodzin, upadku i ponownego powstania Cyberpunka 2077, najlepiej będzie zacząć od początku. Gdy Cyberpunk 2077 został zapowiedziany w 2012 roku podczas prezentacji na scenie z udziałem twórcy papierowych RPG-ów, Mikiem Pondsmithem, gra była zaledwie prototypem (był to też po prostu „Cyberpunk” - dopiero w pierwszym zwiastunie z 2013 roku w tytule pojawił się dopisek „2077”). Dopiero w czerwcu 2016 roku prace nad grą ruszyły w pełni.
„W tamtym momencie rozpoczęliśmy prace z technologią silnika, zaczęliśmy wszystko projektować i tak dalej” - wyjaśnia Paweł Sasko, wówczas główny projektant zadań w Cyberpunk 2077, a obecnie zastępca reżyera gry w nienazwanej kontynuacji o nazwie kodowej Orion. Większość deweloperów CDPR, w tym również Sasko, zabrała się za prace nad Cyberpunkiem 2077 dopiero po zakończeniu działań nad ostatnim rozszerzeniem do Wiedźmina 3, więc okres produkcji na pełną skalę szacuje on na około „cztery i pół roku”. Wbrew powszechnemu przekonaniu, „produkcja była naprawdę szybka”, jeśli wziąć pod uwagę współczesne standardy branży AAA oraz ośmioletnią przerwę między pierwszą zapowiedzią a premierą Cyberpunka 2077.
Wiosną 2023 roku Sasko i ja rozmawiamy na Game Developer Conference w San Francisco. To pierwsza z dwóch rozmów, które odbyliśmy na GDC przed i po premierze Widma Wolności. Drobnej postury, ale kipiący ambitnymi pomysłami Sasko jest uprzejmy, wesoły i szczery, a jednocześnie gotowy do zboczenia zarówno na wielkie, filozoficzne tematy, jak i do głębszych refleksji. Każda rozmowa z nim przypomina moment angażującej dyskusji w pubie, tylko że w tym przypadku mam do czynienia z prawdziwie szczerą wnikliwością.
Przy obu okazjach był odziany od stóp do głów w gadżety CD Projekt Red, włącznie z kurtką bomberką, plecakiem i koszulką. Niczym prawdziwy wyznawca - choć warto podkreślić, że przy drugiej okazji, już po sukcesie Widma Wolności, dołączyło do niego kilkudziesięciu kolegów, tak samo ubranych. Powiedziano mi, że studio chciało być widoczne - nie po to, by świętować zwycięstwo, ale aby zasygnalizować innym deweloperom, że tam są i chętnie zaoferują im szczere porady, oparte na doświadczeniu. Wydaje mi się, że nie był to pokaz dumy, lecz wytrwałości.
W ciągu tych czterech i pół roku - jeszcze przed licznymi opóźnieniami zakładano, że będzie to trzy i pół roku - studio musiało zbudować silnik gry „od podstaw”. „RED Engine 4 został napisany niemal od zera” - mówi Sasko. „Bardzo niewiele rzeczy przeniesiono z Wiedźmina 3, z poprzednich iteracji tego silnika”.
Normą jest, że różne elementy gry AAA składają się w całość dopiero w miarę postępu produkcji. W przypadku Cyberpunk 2077 wydaje się jednak, że gra musiała stawiać czoła wielu wyzwaniom jednocześnie, a często przenikały się one nawzajem. Podczas gdy trwały prace nad silnikiem i ogólnym projektem gry, zespoły od PR-u, marketingu i społeczności w CD Projkcie na dobre rozkręciły machinę hype'u. Tym samym znalazły się w centrum pierwszego z wielu kryzysów.
„Naprawdę łatwo było dać się wciągnąć w ten hype. Ale wszystkie rzeczy, które wtedy mieliśmy, były bardzo dobre”
Podczas E3 w 2019 roku, czyli niecały rok od pierwotnej daty premiery Cyberpunk 2077, ekscytacja wywołana „zapierającym dech w piersiach” wystąpieniem Keanu Reevesa mogła zostać przyćmiona przez rosnące kontrowersje wokół plakatu w grze. Grafika będąca reklamą fikcyjnego napoju o nazwie „Chromanticore” przedstawiała transpłciową modelkę z prześwitującym przez obcisły trykot penisem w stanie wzwodu, wraz ze sloganem „wymieszaj to”. Jak wyjaśniła wówczas Eurogamerowi Kasia Redesiuk, reżyserka artystyczna CDPR i projektantka plakatu - grafika była celowym komentarzem do „seksploitation”, czyli korporacyjno-kapitalistycznego obrazu przyszłości w Cyberpunku. „Tak, mamy osobę z piersiami i penisem na reklamie, zaprojektowaną w ten sposób celowo, ponieważ wykorzystywanie ciał ludzi w ten sposób jest okropne” - mówiła. „Slogan »wymieszaj to« jest okropny. Naśladujemy to, co ta firma powiedziałaby w Cyberpunku 2077”.
Kontrowersje pojawiły się jednak nie w porę i zostały spotęgowane przez szereg kwestii związanych z komunikacją firmy w mediach społecznościowych. Rok wcześniej niesmaczne tweety z konta cyfrowego sklepu GOG, zarządzanego oddzielnie, ale należącego do spółki-matki CD Projekt, zawierały szydercze użycie hashtagu związanego z prawami osób transseksualnych i ostatecznie doprowadziły do zwolnienia jednego z pracowników. Jeszcze wcześniej w tym samym roku konto Cyberpunk 2077 - zarządzane już przez CDPR - napisało żart „czy ty właśnie założyłeś, jakiej płci są te osoby?”. Rezultatem był drastyczny spadek zaufania, czy deweloper poradzi sobie z zachowaniem odpowiedniego poziomu dojrzałości w takich tematach. Stąd właśnie wzięły się obawy o plakat.
„Pamiętam to” - mówił Momot. „Rozmawiałem z osobą, która te tweety wysłała, zrobiłem to niemal natychmiast po tym, gdy się to wydarzyło. Zespół omówił to wewnętrznie. Czuję, że wyciągnęliśmy wnioski i naprawdę mam nadzieję, że tego rodzaju sytuacje nie pojawią się już w przyszłości. Sądzę bowiem, że jesteśmy znacznie mądrzejsi i bardziej doświadczeni”. Momot wyjaśni, że zespół omówił kwestię tonu publicznych wypowiedzi, który przyjęto jeszcze w 2011 roku, kiedy plany dotyczące gry były w powijakach. Wtedy zadecydowano, że będą „eksperymentować” i staną się „nieco bardziej buntowniczy i bezpośredni”. Momot do dziś uważa, że odpowiednio dopasowało się to do gry i dobrze wpasowało się do jej klimatu. „Potem jednak mieliśmy kilka niefortunnych wpadek, których żałuję”.
Radek Grabowski, który kierował działem PR od około 2018 roku, a obecnie jest dyrektorem ds. PR w CD Projekt Red, stawia sprawę w czarno-białych barwach. „Z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że CDPR nie zamierzało wzbudzać kontrowersji” - mówi. „To jest ten fragment, który - gdybym mógł wpłynąć na przeszłość - chciałbym go zmienić. Nie planowaliśmy tego”.
Mimo że w powietrzu unosił się powiew wojny kulturowej, a kluczowe elementy projektu wciąż znajdowały się w produkcji, hype wokół Cyberpunka 2077 zaczął się rozpędzać. Połączenie hollywoodzkiego splendoru, reputacji studia, niezwykle imponujących zwiastunów i entuzjastycznych reakcji na wyczekiwane spotkania za zamkniętymi drzwiami targów E3 (w jednych udział brał autor tekstu) sprawiło, że oczekiwania wystrzeliły w górę.
W połączeniu z kontrowersjami wytworzyło to niebywałą ilość przedpremierowego szumu. Dla losów samej gry ważniejsze było jednak to, że szum ten przełożył się z powrotem na zespół.
„Nigdy, przenigdy nie doświadczyłem takiego poziomu hype'u wokół gry” - mówi Grabowski. Około sześć miesięcy po przebojowym pokazie gry na targach E3 2019 pojawiło się ogłoszenie pierwszego opóźnienia Cyberpunk 2077, z daty 16 kwietnia 2020 roku na premierę 17 września 2020 roku. Nie spowolniło to jednak tempa produkcji. Hype był wystarczający, aby rozszerzyć się na sferę komunikacji. „Dla mnie i mojego zespołu poradzenie sobie z ilością zapytań i tych wszystkich wywiadów, było czymś bezprecedensowym. Oznaczało to jeszcze większe obciążenie pracą” - kontynuuje Grabowski.
Do tego doszły kolejne opóźnienia. Pierwotnie studio planowało roczną kampanię marketingową, a ostatecznie musiało ją niemal podwoić. „Masz określony zestaw komunikatów, które chcesz przekazać w określonej liczbie miesięcy, a następnie gra zostaje opóźniona i musisz rozciągnąć komunikację w taki sposób, aby zmieścić się w spektrum” - wyjaśnia Grabowski. Night City Wire, czyli seria materiałów przybliżających grę, była przykładem wypełnienia tej pustki, gdy „pociąg był już w ruchu”. Odbyła się też druga runda interaktywnych pokazów gry, przeprowadzonych zdalnie, aby zaoszczędzić na praktycznym czasie (Grabowski zdradził, że studio musiało wymyślić, jak zrobić je na odległość, ponieważ cała branża zmagała się z ograniczeniami przez Covid-19).
Jeszcze zanim udało się dotrzeć do oficjalnej premiery Cyberpunk 2077, zespoły od PR-u i marketingu czuły się jak „jak po przebiegnięciu maratonu” - opowiada Grabowski. Nie tylko ze względu na to, jak długo to trwało - prawie trzy pełne lata przygotowywania kampanii - ale także z uwagi pośpiech, żeby w końcu udało się coś zrobić. Założenie było takie jak w przypadku Wiedźmina 3 - firma odniesie kolejny sukces, a zwiększony wysiłek będzie tego wart.
„Naprawdę łatwo było dać się wciągnąć w ten hype” - mówi Momot. „Ale rzeczy, które wtedy mieliśmy - wszystkie materiały, wszystkie akcje promocyjne i elementy komunikacji - były naprawdę, naprawdę dobre i ekscytowały ludzi. Sądzę, że wewnętrznie również czuliśmy tą ekscytację”.
„Oczywiście były pewne obawy” - dodaje. „Tak jak w każdym projekcie, przy którym bierzesz udział, pojawiają się rzeczy, które sprowadzają cię na ziemię, , w stylu: »Czy będziemy w stanie dowieźć na premierę, czy na pewno nam się uda?«. Ale było w tym sporo ekscytacji”.
Jeśli przedpremierowy marketing gry przypominał maraton, to same prace nad grą można by dokładniej opisać jako wiecznie przedłużający się sprint, Raport Bloomberga sugerował, że niektórzy deweloperzy znosili wymuszone przez firmę nadgodziny przez ponad rok. A jednak, co dziwne, wśród wszystkich osób z CD Projekt Red, z którymi rozmawiałem, nastrój przed premierą był niemal jednogłośnie opisywany jako optymistyczny.
„Tuż przed premierą byłem naprawdę optymistycznie nastawiony i naprawdę dumny z tego, co zbudował zespół” - mówi Sasko. „Wiedziałem, że gra ma świetną historię, świetne postacie i na tym się skupiałem, byłem wtedy szefem zespołu questów”.
Być może nieco złowieszczo dodaje: „Częściowo nie byłem w pełni świadomy tego, jak wszystkie elementy ze sobą współpracowały”.
Dobrze wiemy, co się stało później. Najpierw hype związany z Cyberpunkiem 2077 przeniósł się na okres poprzedzający premierę. Wczesne recenzje - ograniczone tylko do kodów PC i z mniej niż tygodniowym dostępem do gry - wahały się od letnich do skrajnie pozytywnych. W w tych pierwszych godzinach i dniach - zanim skala katastrofalnej liczby błędów Cyberpunka 2077, w szczególności na konsolach, została ujawniona światu zewnętrznemu - zespół CD Projekt Red naprawdę wierzył, że udało im się posklejać wszystko razem na stałe.
Marcin Momot opisuje okres początkowo pozytywnych reakcji, gdy gra zadebiutowała na rynku. Przez krótką chwilę wydawało się, że odniesie niebywały sukces, bijąc rekord jednoczesnej liczby graczy w grze jednoosobowej na Steam, z ponad milionem grających jednocześnie. Następny w kolejności był Fallout 4 z 2015 roku, który ustanowił mniej niż połowę tego wyniku.
Momot przeszedł przez swój zwyczajowy „rytuał”, jak mi to opisał, polegający na graniu w grę w momencie jej światowej premiery, aby być częścią zbiorowego doświadczenia. Skończył pracę o „drugiej lub trzeciej” nad ranem, ponieważ musiał sprawdzić, czy wszystko zostało poprawnie uruchomione. Ponadto w trakcie premiery „przechodzi przez człowieka wiele emocji, czyta komentarze, widzi, co robią ludzie”, a to oznacza, że w tej adrenalinie i zgiełku dużej premiery potrzeba nieco czasu, aby się wyłączyć". Zaraz potem, w środku nocy, uruchomił grę. Tylko na „20, 30 minut”, aby być częścią tego wszystkiego. Potem poszedł spać - w tamtym momencie - szczęśliwy.
„Walczyliśmy do końca. Walczyliśmy i walczyliśmy. A potem tak, stało się, co się stało”
Radek Grabowski opisuje ten okres jako krótki moment, w którym cieszył się z pierwszych pochwał oraz „pozytywnych wpisów w recenzjach, ludzi doceniających fabułę, postacie oraz sposób, w jaki przedstawiliśmy świat Cyberpunka w grze. To było wzruszające” - opowiada. Już wtedy mówiono o bugach, ale nie było to nic niespodziewanego. „Gracze nie pamiętają, że Wiedźmin 3 nie był bliski perfekcji i wymagał kilku łatek, by być w takim stanie, w jakim jest teraz”.
Ma rację. Wśród wspomnień o Wiedźminie 3 często pomijana była głośna afera w dniu premiery, związana z „obniżeniem jakości grafiki” w porównaniu do tego, co można było zobaczyć w zwiastunach. Grabowski twierdził - nie znając zawiłości produkcji gier - że „w przyszłości te problemy w Cyberpunk 2077 zostaną naprawione tak samo jak w Wiedźminie 3”. „Naprawimy to - pomyślałem wtedy” - mówi Grabowski.
Inni podzielali postawę Grabowskiego, nawet ci będący bliżej kodu gry mieli nadzieję, że studo poprawi pewne rzeczy tak samo jak w Wiedźminie 3. Produkcja trzeciego Wiedźmina - również pełna wyzwań i kryzysów - oraz jego ostatni sukces okazały się czymś w rodzaju przekleństwa, które prześladowało studio podczas prac nad Cyberpunkiem 2077, nawet jeśli pracownicy jeszcze o tym nie wiedzieli.
Charles Tremblay, w tamtym czasie główny programista silnika CD Projekt Red, był właśnie w tych „okopach”, gdy dołączył do prac nad Wiedźminem 3. Widział, jak powstawał on na samym końcu, a później przeniósł się do Cyberpunka w pierwszym dniu pełnej produkcji. Rozmawiając ze mną przez zdalnie przez video, Tremblay, obecnie wiceprezes ds. technologii w CDPR, siedzi przed rzędem pięciu potężnych automatów do pinballa, które rozbiera i naprawia dla zabawy - pomaga mu się to zrelaksować w wolnym czasie. Jedna ludzkiej długości deska do pinballa z trwającej wciąż naprawy leży oparta na stole warsztatowym, z boku wybija się galaktyka drobiazgów złożona z masy kabli, dźwigni i przewodów. „Przede wszystkim ogólnie byłem bardzo zadowolony z technologii, którą opracowaliśmy. Nadal jestem niezwykle dumny z tego, co udało nam się osiągnąć” - mówi.
W tamtym czasie zadanie zespołu odpowiedzialnego za silnik było monumentalne. Problemem, nad którym pracowali najciężej, były mechaniczne dyski twarde konsol ówczesnej generacji, a także dyski wielu starszych komputerów. Inżynierowie „niezwykle ciężko zmagali się” z ilością danych, które trzeba było przesyłać strumieniowo z dysku w danym momencie. „Gra była ogromna. To ogromna ilość zawartości. Istnieją fizyczne ograniczenia dotyczące ilości operacji wejściowych i wyjściowych, które można uzyskać z tych konsol” - opowiada.
Zespół pozostawał jednak w niezachwianym przekonaniu, że uda im się rozwiązać problem na czas. „Byliśmy dosyć zmęczeni, ponieważ zmierzaliśmy do mety, wszyscy byliśmy skupieni. Tak samo było z Wiedźminem 3 - pełne skupienie, nieustannie działamy nad projektem”. W pewnym momencie, jak opowiada Tremblay, jeszcze zanim Covid pojawił się na początku 2020 roku, deweloperzy byli „bardzo pewni”, że zdążą. „W tamtym momencie osiągnęliśmy bardzo duży postęp” - mówi. Prawdopodobnie przyczyniło się do utrzymania przekonania, że każde kolejne opóźnienie było tym ostatnim momentem potrzebnym do rozgryzienia problemu. Potem nadeszła pandemia, a magiczne rozwiązanie za każdym razem pozostawało nieco poza zasięgiem.
„Niestety, nie udało nam doprowadzić gry do najlepszego stanu na premierę, ale zespół znów był bardzo pewny, że uda nam się to załatać” - mówi Trembley. Ku ich przerażeniu, żadne rozwiązanie nie nadeszło. „Walczyliśmy do końca. Walczyliśmy i walczyliśmy. A potem tak, stało się, co się stało” - opowiada z wyczuwalną frustracją. „Myślę, że jeśli spojrzeć na użytkowników komputerów PC korzystających z dysków SSD [które mają o wiele szybszą prędkość odczytu i zapisu] u nich działało to o wiele lepiej. Niestety w przypadku dysków mechanicznych nie udało nam się tego osiągnąć”.
Wkrótce jednak szeroka publiczność - grająca na ówczesnej generacji konsol PlayStation 4 i Xbox One, a także na znacznie szerszej gamie pecetów od recenzentów z prasy - zaczęła robić w grze poważne postępy. Choć zespół miał nadzieję i szczerze wierzył, że zrobił wystarczająco dużo, aby w pełni dokończyć grę przed wydaniem aktualizacji naprawiających utrzymujące się problemy, sytuacja szybko i dramatycznie się odwróciła. Te pozostałe problemy były znacznie większe, niż ktokolwiek w CD Projekt Red mógł przypuszczać.
Z rekordowo wysokiego poziomu w dniu premiery Cyberpunka 2077 - 10 grudnia 2020 r. - kurs akcji CD Projket spadł o prawie 50 procent w ciągu następnego tygodnia. Lawina memów, w których wyśmiewano morze błędów - postaci w tzw. t-pose, odsłonięte genitalia, wyskakujące znikąd elementy, samochody uderzające w widoczne przeszkody czy postacie latające po mapie - spotkała się z równie potężną falą wściekłości ze strony fanów, którzy czuli, co dosyć uzasadnione, że zostali oszukani, kupując mocno wadliwy produkt.
„Powoli, stopniowo zaczęły napływać informacje, że są problemy z tym i z tamtym” - mówi Paweł Sasko. To był moment „naprawdę rozdzierający serce” - kontynuuje. „Bardzo dotknęło mnie to osobiście, ale najtrudniejszy był dla mnie fakt, że wiele osób w moich zespołach zatrudniłem i przeszkoliłem sam lub z innymi ludźmi. Rzecz w tym, że wiedziałem, iż nigdy jeszcze nie stworzyli gry. Albo nie wydali takiej, która została powszechnie uznana za ogromny sukces”.
„Kiedy pracujesz nad grą AAA, robisz to przez pięć, sześć, siedem lat” - kontynuuje. „To są duże gry - czasami zajmą nawet 12 lat, w zależności od tego, gdzie jesteś. I czasami masz osobę, która dołącza do drużyny jako junior, pracuje przez lata, osiąga jakąś pozycję lub może nawet staje się specjalistą, a potem wydaje grę i nie widzi tego uznania, tej miłości. Myślę, że to było najtrudniejsze, ponieważ widziałem w zespole wielu ludzi, którzy wierzyli i dawali z siebie wszystko. Ale sposób, w jaki zareagowali, jak trudno im było na to patrzeć... Chciałem, aby byli częścią tego sukcesu”.
Niektórzy w studiu zaczęli kwestionować możliwości CD Projektu; czy studio może w ogóle to naprawić albo czy sprosta zadaniu. „Wiele osób miało poważne wątpliwości” - wyjaśnia Momot, „Myślę, że to oczywiste w chwili, gdy taka sytuacja ma miejsce. Kiedy taki jest odbiór gry, nad którą pracowałeś przez prawie dekadę. To musi odcisnąć na tobie piętno”.
„Myślę, że był to jeden z najgorszych momentów w moim życiu, tak na poziomie osobistym. Zdecydowanie nie chciałbym wracać do tego miejsca, nie było ładne”
Mniej więcej tydzień po premierze, Momota obudził z rana wczesny telefon od szefa. „Gdyby powstał serial o moim życiu, tytuł tego odcinka brzmiałby »Rozmowa telefoniczna«” - mówi. Rozmowa dotyczyła usunięcia gry ze sklepu PlayStation przez Sony, przy czym właściciel platformy oferował również pełny zwrot pieniędzy każdemu, kto kupił ją na PS4. Natychmiastowy plan polegał na tym, że „musimy przez to przejść, musimy to zakomunikować ludziom i musimy wziąć to na siebie” - opowiada.
Momot opisuje swoje uczucia z tamtego momentu jako zdruzgotane i beznadziejne. „Absolutnie i całkowicie - bez jakiejkolwiek wątpliwości - sądzę, że »beznadziejne« to jedyne słowo, którego bym użył. Bo to jest tak: no dobra, wszyscy cię atakują. Uderzenia nadchodzą z każdej strony. Co możesz zrobić? Czujesz, że jesteś otoczony całą tą wrogością i narracją, która naprawdę nie idzie w sposób, w jaki miałeś nadzieję, że pójdzie”.
„Znasz to uczucie, gdy dzieje się coś złego i chciałbyś po prostu schować się pod kocem, a ale wciąż siedzisz na kanapie i tak właściwie stajesz się z tą kanapą jednością, wpadając w nią coraz głębiej? To było właśnie coś takiego”.
„Myślę, że pierwszy miesiąc był najtrudniejszy” - wyjaśnia Michał Nowakowski, współzarządzający spółką CD Projekt (drugim współzarządzającym pozostaje Adam Badowski, a Marcin Iwiński, były współprezes i wcześniej publiczna twarz CD Projekt, ustąpił pod koniec 2022 r., by objąć funkcję przewodniczącego wspólnej rady nadzorczej CD Projekt). Rozmawiając ze mną latem tego roku, ubrany w elegancką skórzaną kurtkę, Nowakowski pochyla się nad swoim laptopem w wysoko sklepionym pokoju głównego biura w Warszawie, otoczony dużymi plakatami filmowymi The Goonies i It na gustownie obmytej wapnem ścianie.
„Przeanalizowanie sytuacji chwilę nam zajęło” - wyjaśnia, przypisując te drobne opóźnienie faktowi, że w czasie pandemii wszyscy pracowali zdalnie . „Nie było to tak oczywiste, jak zwykle, gdy w okolicach premiery wszyscy bylibyśmy razem w biurze, tuląc się do siebie. Pamiętam debiut Wiedźmina 3, kiedy byliśmy w biurze dosłownie jeszcze we wczesnych godzinach porannych, około trzeciej, czwartej nad ranem, sprawdzając recenzje, rozmawiając i chodząc między pokojami”.
„Wiedzieliśmy jednak, że jesteśmy w poważnych tarapatach” - mówi. „Naszą natychmiastową reakcją była decyzja, że musimy z tym coś zrobić”.
Wszystko to działo się w okresie świątecznym, gdy Covid wciąż szalał. „Dużo świętownia, to było żenujące” - mówi Nowakowski. „Czujesz się bardzo smutny w środku, ale wszyscy w telewizji i na całym świecie - wiadomo, wciąż trwa Covid i wszyscy są w domu - słuchają radosnej muzyki. W telewizji leci Kevin sam w domu. A ty wewnątrz czujesz się jak gówno”.
„Szczerze mówiąc, myślę, że był to jeden z najgorszych momentów w moim życiu, tak na poziomie osobistym. Zdecydowanie nie chciałbym wracać do tego miejsca, nie było ładne. Uderzało w moją duszę. Ale myślę, że było to jeszcze bardziej [mroczne miejsce] - może na podobnym poziomie, może większym - dla wszystkich w tej firmie. Ten moment, gdy budzisz się i czytasz najgorsze rzeczy w prasie, mediach społecznościowych i tak dalej. Nie sprawia ci to radości” - mówi.Dodaje jednak, że nie oznacza to, iż nie rozumiał przyczyn takiego stanu rzeczy. „Popełniliśmy błąd, trzeba się było do tego przyznać i na tej podstawie wprowadzić zmiany”. Jak wyjaśnia, było to dla niego trudne, ponieważ czuł się osobiście odpowiedzialny. „Na pewno nie było wspaniale”.
W bezpośrednim następstwie CD Projekt zorganizował duże spotkania grupowe, aby wewnętrznie ogłosić plan, jednak nawet to było utrudnione przez pandemię. „W przeszłości, gdy dochodziło do jakiejkolwiek sytuacji lub kryzysu, można było zebrać ludzi w jednym pomieszczeniu” - mówi Nowakowski. „Jeśli prowadzisz rozmowę telefoniczną i jest na niej sto osób, to ze względu na tę liczbę nie mogą nawet włączyć [mikrofonów], ponieważ jeśli wszyscy zaczną mówić w tym samym czasie, nie będzie to już w ogóle rozmowa”. Osoby zarządzające próbowały utworzyć kanał w [w komunikatorze] Slack, aby ludzie mogli zadawać pytania, ale i „nie było to idealnym rozwiązaniem” - mówi Nowakowski. „Wolałbym, żebyśmy byli w dużym pokoju, w którym mikrofon byłby przekazywany między ludźmi. Siedzimy i rozmawiamy, a każdy ma możliwość, by dać upust temu, co w nim siedzi”.
Nowakowski wyjaśnia, że podczas tych natychmiastowych spotkań kryzysowych, zespoły kierownicze studia zasadniczo starały się przekazać ludziom, w jaki sposób i dlaczego planują robić to, co zaplanowano, oraz jaki - ich zdaniem - może być tego wynik, a także w jakie miejsce chcą zaprowadzić firmę. „Staraliśmy się to powiedzieć bardzo, bardzo, bardzo wcześnie” - mówi. Jednak po produkcyjnym maratonie i ogromnej presji związanej z premierą, dla niektórych było to już - co zrozumiałe - o jedno wyzwanie za dużo.
„W przypadku niektórych osób nie było oczywiście żadnego poparcia już na samym początku [po premierze]” - mówi Nowakowski. „Byli najzwyczajniej wypaleni. I mieli do tego prawo. Znaczy, było to emocjonalne dla wszystkich, dla niektórych na pewno bardziej niż dla innych. Niektórzy zdecydowali się odejść. Inni zostali na trochę, a odeszli później”. Choć spodziewano się wielkiego exodusu, „w rzeczywistości rotacja nie była tak wielka, jak mogło się wydawać z zewnątrz. Wiele osób zostało”.
Studio postanowiło znaleźć przyczyny katastrofalnej premiery, a także to, co mogło ją umożliwić na poziomie strukturalnym. Zespół przerwał prace na święta Bożego Narodzenia i Nowy Rok, nie było to możliwe wcześniej, biorąc pod uwagę miesiące ciągłych nadgodzin dla wielu osób. Potem, już w 2021 roku, deweloperzy CD Projekt Red zaczęli odkrywać, co poszło tak strasznie źle.
Zaskoczyło mnie to, jak wielu deweloperów, z którymi rozmawiałem na potrzeby tego artykułu, udzieliło mi podobnych odpowiedzi odnośnie tego, co dokładnie poszło nie tak i dlaczego. Oczywiście minęło dużo czasu, a on nieuchronnie kompresuje i upraszcza wspomnienia z przeszłości (w chwili pisania tego tekstu od pierwotnej daty premiery Cyberpunk 2077 minęły już cztery lata). Przeprowadzone w firmie śledztwo na pełną skalę - co dosyć naturalne - nie pozostało bez wpływu na wyrobienie pewnej narracji. Niemniej jednak każda odpowiedź, jaką otrzymałem, wydawała się wyraźnie zabarwiona osobistymi doświadczeniami. Nie ma „jednej odpowiedzi”, jak mi wielokrotnie powtarzano. Niemniej jednak istnieje kilka łączących się ze sobą kwestii, które wybrzmiewały nieustannie.
Istnieją konkretne powody po stronie technicznej, przez które Cyberpunk 2077 działał tak okropnie na niektórych komputerach, a w szczególności na konsolach - a także przez które wciąż błyszczy tam mniej nawet teraz. To samo tyczy się wielu innych błędów, które również miały swoje przyczyny. Za nimi natomiast kryło się coś, co można nazwać problemami strukturalnymi związanymi z tym, jak CDPR działało i reagowało - albo i nie reagowało - na na napotykane wyzwania.
„Albo pokazujesz t-pose, albo następuje twardy crash. Co wolisz? My nie chcieliśmy crashy”.
Siedząc pośród wnętrzności swoich licznych automatów do pinballa, ze spokojem zapewnianym przez dystans i perspektywę czasu, Charles Tremblay nakreśla techniczne przyczyny chaosu w dniu premiery Cyberpunka 2077. Jedną z nich był wspomniany wcześniej problem z dyskami twardymi, o którym wspomniał nieco zszokowany Marcin Iwiński w krótkim materiale z przeprosinami, opublikowanym na początku 2021 roku. „To kwestia numer jeden” - mówi Tremblay. „Najważniejszą rzeczą przy tych wszystkich zabawnych błędach, które widzieliście, było zazwyczaj właśnie to”.
Wynikało to głównie z rozmiaru gry i tego, co pozwalała graczom robić. „Jeśli jedziesz bardzo szybko, możesz nagle zatrzymać samochód i wbiec do budynku, a wtedy cała misja musi być gotowa - animacje i wszystko inne musi być gotowe” - kontynuuje Tremblay. „Naprawdę, naprawdę staraliśmy się zapewnić płynne doświadczenie bez sztucznych ekranów ładowania, o ile tylko było to możliwe... nie mamy tych fałszywych drzwi, korytarzy, niczego w tym stylu. Wszystko jest strumieniowane na żywo - wchodzisz do windy, nie ma tam ładowania. System nieprzerwanie działa, tak samo płynnie dla wszystkiego”. Każdy element był więc strumieniowany z dysku twardego, ale mając ustalony limit odczytu i zapisu, zespół natknął się na niemalże niemożliwe do pokonania wyzwanie, aby zmusić system do działania.
Istniały jednak inne problemy, niemal równie istotne. Jednym z nich był problem z pamięcią. Określa się go wyciekiem pamięci - występuje w momencie, gdy ilość pamięci używanej przez grę rośnie stopniowo, im dłużej jest ona uruchomiona. Było to szczególnie problematyczne na konsolach, gdzie możliwe było zawieszenie się gry bez całkowitego zamknięcia jej przez dziesiątki godzin. „Teoretycznie mogłaby działać w nieskończoność, ale w pewnym momencie pojawiłyby się problemy z fragmentacją lub pamięcią, a my nie mielibyśmy już więcej pamięci, by zająć się niektórymi animacjami albo innymi rzeczami. Wtedy stajesz przed wyborem: albo pokazujesz t-pose, albo następuje twardy crash, po którym gra całkowicie się wyłącza i traci postęp od ostatniego zapisu. Co wolisz?” - pyta retorycznie Tremblay. „My woleliśmy uniknąć crasha. Więc tak, t-pose pojawiało się często”.
Litania błędów narodziła się z połączenia wszystkiego w jednym momencie: problemów ze strumieniowaniem i pamięcią, a do tego jeszcze samej skali i złożoności tego, co działo się za kulisami gry. „To wciąż ogromna gra o dużej złożoności, z wieloma połączonymi systemami” - mówi Trembley. „Czasami więc strumieniowanie nie działa, pamięć jest problemem, a potem masz jeszcze wszystkie te systemy rozgrywki, które powinny zadziałać poprawnie. Następnie, gdy każdy z tych warunków się połączy, a całość pomnożysz przez milion ludzi, w końcu pojawi się ten jeden dziwny błąd. Myślisz wtedy: »O mój Boże«”.
Oznaczało to, że dla studia bardzo przydatne okazało się uzyskanie rzeczywistych plików zapisów od graczy. „Okej, testowaliśmy to w pełni, nigdy czegoś takiego nie widzieliśmy, więc idę do banku JIRA [systemu, w którym programiści rejestrują i śledzą błędy i ich poprawki] po czym mówię: tak, nie mam tego. Błagam, błagam, błagam, musimy to odtworzyć wewnętrznie” - opowiada Trembley.
Jeśli Tremblay opisuje swoją pracę inżyniera i całego zespołu jako działanie w okopach, to Karolina Niewęgłowska znajdowała się na pierwszej linii frontu. Niewęgłowska rozpoczęła pracę w CD Projekt Red jako dyrektorka testów beta Wiedźmina 2, a obecnie jest zastępcą dyrektora zespołu ds. doświadczenia i bezpieczeństwa graczy. To nietypowy tytuł i nietypowa rola.
Niewęgłowska opisuje ją jako mieszankę wszystkiego: od wsparcia technicznego po komunikację. Nadzoruje bowiem zespół, który otrzymuje zgłoszenia od graczy, analizuje dane, tworzy opisy aktualizacji i wymagań systemowych. Współpracuje również z zespołem programistów Tremblaya, jeszcze innym zespołem specjalizującym się w przekazywaniu informacji technicznych, a końcu także z ekipami od PR-u oraz komunikacji ze społecznością, które bezpośrednio kontaktują się z graczami. Tak więc, gdy Charles Tremblay słyszy o błędzie i potrzebuje więcej informacji, rzeczy te przekazywane są w obu kierunkach przez Niewęgłowską i jej podwładnych.
Na początku 2024 roku, na tym samym Game Developer Conference, rozmawiam osobiście z Pawłem Sasko w ramach naszego drugiego spotkania. Niewęgłowska, świeżo po zejściu ze sceny po własnej sesji, wypowiada się lekko i precyzyjnie; jest ostrożna, konkretna i metodyczna w swoich sformułowaniach, aby zawsze być w pełni dokładną. W pewnym momencie, próbując podsumować swoją rolę i to, jak sobie z nią radzi, zasugerowała, że z opisu brzmi ona trochę jak Scotty ze Star Treka, który jednocześnie ciężko pracował i składał raporty na mostku. Podkreśliła jednak, że nie do końca się to zgadza.
„To uczciwe i dobre porównanie, podoba mi się. Ale myślę bardziej też o Uhurze. No wiesz, oficer ds. komunikacji” - opowiada Niewęgłowska. „Nie umniejszając zespołowi od PR-u, pracuje z dużą ilością komunikatów, na co dzień przychodzą w setkach od różnych zespołów z całej firmy. Nie jest to więc żaden nieświadomy niczego zespół wsparcia, który jest outsourcowany gdzieś daleko i nie wie właściwie nic o tym, co dzieje się w firmie. Oni wiedzą wszystko. Muszą też wiedzieć, co mogą powiedzieć, a czego nie, albo jak to powiedzieć w taki sposób, aby nasi przyjaciele i wszystkie inne zespoły nie miały z tym problemu”.
„Myślę, że analogią, której szukasz, może być jakąś fuzja - jak w [Star Trek] Voyager, gdy dwie postacie zostały w pewnym momencie połączone” - dodała. Być może pomyliłem postać, ale trafiłem w punkt obstawiając, że jest Trekkie [fanką Star Treka]. Po przeanalizowaniu kilku pomysłów („miałam 13 lat, by o tym myśleć” - dodaje Niewęgłowska) - zadecydowała, że jedno porównanie spełnia kryteria. „To jak ściana komórek - w organizmie masz komórki, a ściana wie, co wpuścić, a co wypuścić. Jesteśmy odpowiedzialni za wpuszczanie tych informacji i analizowanie, jak przekształcić je w coś konstruktywnego, aby inne komórki mogły pracować nad tym, co wypuścimy”.
A jakie to było uczucie, działać w roli wsparcia technicznego podczas premiery Cyberpunka 2077? „Czułam się zajęta” - odpowiada rzeczowo, dodając, że zespół był bardziej przygotowany do premiery niż większość innych osób w studiu. „Wiedzieliśmy już, że będzie to duża premiera, spodziewaliśmy się nieoczekiwanego - wierzę, że w naszej branży trzeba mieć nadzieję na najlepsze, ale przygotowywać się na najgorsze. Więc przygotowywaliśmy się... potem to uderzyło, a ludzie zabrali się do pracy”.
Niewęgłowska nawiązała do kanału Slack swojego zespołu w dniu premiery gry - 10 grudnia 2020 r. - i opisała go jako „lawinę aktywności” w przeskakiwaniu po zgłoszeniach. „Było to dosłownie tak: »och, jest ta awaria AVX, co robimy?«. Dobrze, rozmawiałam więc z programistami: »czy odpowiadamy graczom, aby to potwierdzić? Czy musimy coś o tym napisać?«”.
„Może cię tutaj rozczaruję, jeśli chodzi o aspekt emocjonalny” - żartuje. „Oczywiście, jak dla każdego w firmie, było to dla nas bardzo emocjonalne i trudne. Premiera okazała się wymagająca, ale zespoły wsparcia codziennie mają do czynienia z konstruktywnymi opiniami, więc muszą być przygotowane”.
Dalej wyjaśnia, że to PC miało najwięcej zgłoszeń „ponieważ komputery miały najwięcej możliwych konfiguracji”. Ma to związek z kwestiami, które wcześniej przytoczył Trembley: „to kwestia złożoności. Liczba możliwości jest ogromna”.
Opowiadając z głębokim stoickim spokojem o doświadczeniach swojego zespołu podczas premiery Cyberpunk 2077, Niewęgłowska wydaje się symbolem. Nie tego, co firma zrobiła źle, lecz wszystkiego, co mogłaby osiągnąć, gdyby postąpiła inaczej. Służy za łącznik między systemowymi problemami studia, a także za przykład tego, jak ostatecznie nauczyło się je naprawiać. Zespół Niewęgłowskiej jako jeden z niewielu w całym CD Projekt Red aktywnie i regularnie komunikował się z wszystkimi innymi.
Najbardziej oczywistym z szerszych problemów CD Projektu, przynajmniej dla osób spoza firmy, była pandemia. Tremblay przytacza ją jako punkt zwrotny w postępach zespołu przy naprawianiu problemów ze streamingiem, jeszcze przed pojawieniem się zakłóceń związanych z przejściem na pracę zdalną na początku 2020 roku. Sasko opisał to jako „najgorszy możliwy moment” w okresie poprzedzającym premierę, zaplanowaną z początku na późną wiosnę. Także i kierownictwo łączy ten okres z porcją najcięższych zmagań.
„Myślę, że zacząłbym od izolacji spowodowanej Covidem” - mówi współzarządzający Michał Nowakowski, gdy pytam go wprost, co poszło nie tak. „Złożyło się wiele małych rzeczy - choć oczywiście teraz wszyscy, tak jak i my, są w tej kwestii bardzo mądrzy”. Wpływ Covida był jednak niezaprzeczalny.
„W rzeczywistości byłem jedną z osób, które publicznie powiedziały, że staliśmy się nieco bardziej wydajni niż wcześniej” - mówi Nowakowski, nawiązując do przejścia na pracę zdalną. „W pewnym momencie wydawało się prawdą. Ale nie zdawałem sobie sprawy - sądzę, że tak jak i cała firma - z tego, jak wiele straciliśmy. Te wszystkie ludzkie interakcje i nieuchwytne małe rzeczy. Na korytarzu ludzie wymieniają się myślami, po prostu od niechcenia rozmawiają o projekcie - wydaje się, że wtedy »nie pracują«, ale w rzeczywistości przekazują sobie cenne informacje”.
„Każdy pracował w swoim małym wszechświecie, staraliśmy się znaleźć dobry sposób na współpracę, ale nie było na to czasu - mieliśmy grę do wydania”„Aby zrobić to przez rozmowę telefoniczną, musisz mieć plan, coś konkretnego do omówienia, i to bywa skuteczne w przypadku niektórych rzeczy” - opowiada. „W innych jest to jednak faktycznie trudne... Myślę, że wiele wtedy straciliśmy. Więcej, niż prawdopodobnie nam się wydawało”.
Spotkania stały się „bardzo niezręczne” - mówi Tremblay, wspominając telekonferencje z wczesnej pandemii. „Myślę, że w tamtym czasie nie mieliśmy nawet pojęcia o funkcji podniesienia ręki” - żartuje. Niektóre osoby zaczęły „dominować” w rozmowach, ponieważ nie dochodziło do naturalnych przerw w osobistych konwersacjach. Niektórzy nie mieli kamer, co tym bardziej potęgowało zamieszanie. „Nie miałeś pojęcia, czy oni tam są” - dodaje. „Pytałeś na przykład: »Hej Dawid, jesteś tam?« [długa pauza] »Tak, jestem«”.
Nie było już więc wpadania na kolegów w kuchni ani wspólnego stania przed tablicą w celu iterowania rozwiązań na szybko. „Każdy pracował w swoim małym wszechświecie, staraliśmy się znaleźć dobry sposób na współpracę, ale nie było na to czasu - mieliśmy grę do wydania” - opowiada.
Bardziej namacalne straty wynikały z faktu, że pracownicy nie mieli dostępu do tak kosmicznie szybkiego internetu jak w nowoczesnej infrastrukturze firmy. „Pobieranie czegokolwiek zajmowało całą noc” - wyjaśnia Tremblay. Zamiast tego zespół próbował strumieniować grę do swoich domów. Jak podsumowuje, wymagało to sporej ilości „uczenia się na bieżąco”, co pod względem kosztów w czasie produkcji „zdecydowanie nie było darmowe”.
Inne problemy wynikały jednak bezpośrednio z działań studia. Wszystkie mieszczą się pod pojęciem tego, co Nowakowski opisuje wprost jako „sposób tworzenia gry”.
Jednym z nich, jak wyjaśnia Tremblay, było od dawno przyjęte podejście polegające na prioretyzowaniu przesuwania granic graficznych na PC, a w drugiej kolejności na innych platformach. „Skoro masz potężnego peceta, prawdziwą maszynę, i dajesz nam dobre pieniądze?” - opowiada. „Daj spokój, chcemy mieć na ten sprzęt jak najlepszą grę”. CD Projekt wychodził z założenia, że jeśli uda się uruchomić coś na PC, to konsole finalnie nadrobią zaległości pod względem wydajności, jeśli tylko da się im więcej czasu.
Inną sprawą była komunikacja, która pogorszyła się przez Covid oraz - w szczególności - przez drastyczny rozwój studia. CD Projekt Red przeszedł od zespołu liczącego około 330 do 350 deweloperów w czasie prac nad Wiedźminem 3 - wliczając w to ówczesne zaplecze firmy - do ponad 1000 osób w momencie produkcji Cyberpunka 2077 (obecnie jest to około 1200 osób).
„Kiedy przeszliśmy do Cyberpunka, pojawiła się masa nowych rzeczy” - wyjaśnia Paweł Sasko. CD Projekt nagle zajął się nowym IP, przejściem na perspektywę pierwszoosobową, nową mechaniką strzelania, skradania i prowadzenia pojazdów. „Na to wszystko nałożył się ciągły rozwój studia” - kontynuuje. „Większa złożoność [gry] zawsze wymaga lepszej złożoności narzędzi, procesów, komunikacji i innych rzeczy. W pewnym sensie była to konsekwencja tego naturalnego wzrostu. Kiedy się rozwijaliśmy, a poziom skomplikowania rósł, pojawił się moment, w którym naprawdę trudno było sprawić, aby wszystko działało sprawnie w tak dużym zespole”. Konsekwencją tego był „siloing” [w terminologii korporacyjnej oznacza to zamykanie się wyłącznie we własnych zadaniach i brak dostatecznej komunikacji między jednostkami, zazwyczaj związany z dużą liczbą zatrudnionych osób - przyp. tłum.] - to słowo pada wielokrotnie w prawie każdej rozmowie z CDPR.
Sarah Grummer, projektantka zadań stojąca za bardzo popularnym wątkiem Judy i Evelyn w Cyberpunk 2077 oraz misją otwierającą Widmo Wolności, opisała to jako „największy problem” studia. „Siloing i masa problemów z komunikacją”, jak to ujęła. Problem ten skutkował niezwykle prymitywnymi komplikacjami. Przykładowo, dwóch deweloperów potrzebowało tego samego pliku i przypadkowo „blokowało go” sobie nawzajem, ponieważ pracowali w tym samym czasie.
Sasko podaje inny przykład. „Używaliśmy wodospadu” - wyjaśnia, nawiązując do specyficznego rodzaju metodologii produkcji. „Krótko mówiąc, wodospad polega na tworzeniu jednej rzeczy po drugiej. Najpierw tworzysz postać, rysujesz grafikę koncepcyjną, a potem modelujesz, animujesz, teksturujesz, polerujesz i to wszystko. Tworzysz włosy lub zarost, cokolwiek, co jest potrzebne, wszystko to w zasadzie jedno po drugim. Wiele gier nadal korzysta z metody wodospadu - zwłaszcza mniejsze zespoły, ponieważ jest to efektywny sposób na tworzenie gry”.
„Ale problemy pojawiają się, gdy pracujesz na dużą skalę” - kontynuuje Sasko. „Kiedy mamy zespół 20 osób - to typowy rozmiar naszych ekip deweloperskich - po prostu łatwo jest komunikować się ze sobą i upewnić się, że tworzymy najlepsze zadania, najlepsze grafiki koncepcyjne i najlepszy kod. Myślisz, że wszyscy mają tę samą perspektywę i zaczyna tworzyć się bańka”. Tak było w przypadku Cyberpunka 2077, i to nawet gdy wewnętrzne przeglądy śledziły postępy każdego zespołu. „Mieliśmy przegląd, który skupiał się na rozgrywce. Inne dotyczyły narracji, sztuki czy muzyki. Wnioski i postępy z każdego z nich rzadko kiedy się pokrywały”.
Wreszcie, bardziej subtelne, a być może i najbardziej zgubne były ambicje studia i jego przekonanie do tego, że uda się dostarczyć grę na premierę. Każdemu opóźnieniu towarzyszyła szczera pewność, że będzie ostatnim. W mailach od Marcina Iwińskiego do deweloperów, które wyciekły po drugim z trzech opóźnień, wyraźnie obiecywał on, że będzie to „ostatni etap”. „Wciąż panowało przekonanie, że nasza sytuacja nie różniła się od tej, w której znajdowaliśmy się podczas premiery Wiedźmina 3” - wyjaśnia Nowakowski. „Panowało odczucie, że będzie trochę wyboiście, ale uda nam się to naprawić dosyć sprawnie - dosłownie taki był nastrój wewnątrz firmy”.
Naturalnie wielu zastanawia się, dlaczego studio po prostu nie opóźniło gry ponownie, aby poprawnie skleić wszystko w całość. Po pierwsze, jak wyjaśnia Nowakowski, załamanie komunikacji i nadmierna pewność siebie oznaczały, że osoby decyzyjne nie uważały tego za konieczność. Drugim powodem było zwykłe wyczerpanie.
„Zespół był naprawdę, naprawdę zmęczony” - mówi Nowakowski. „Dało się niemal wyczuć, że ludzie pragnęli po prostu jakiegoś zamknięcia. Gdybyśmy posunęli się dalej, prawdopodobnie - przynajmniej tak czuliśmy - oznaczałoby to wiele kolejnych wyzwań dla zespołu. Przez to, że tego nie zrobiliśmy, później było jeszcze trudniej.
„Doszliśmy do wniosku, że a) prawdopodobnie jakoś to będzie i b) kontynuowanie prac może oznaczać jeszcze większe szkody dla zespołu” - opowiada. „Myślę jednak, że - co najważniejsze - nie zdawaliśmy sobie sprawy z tego, w jak dużych tarapatach jesteśmy. Gdyby ten pierwszy problem był wyraźnie widoczny, to nie sądzę, abyśmy podjęli taką decyzję - nawet mimo tych dwóch wniosków. Nikt przy zdrowych zmysłach nie robi czegoś takiego grze, którą tworzy tak długo, i na którą tak mocno stawia”.
Finalnie powstał z tego szkodliwy koktajl, którego nie można było po prostu odstawić. Ambitne podejście do otwartego świata bez żadnych sztuczek z ładowaniem, początkowy plan jednoczesnej premiery na dziewięciu platformach (konsole starej generacji, edycje „pro”, nowe generacje, PC i Stadia), wizualny realizm wykraczający poza możliwości wysokiej klasy komputerów, szereg nowych mechanik osadzonych w nowym IP - wszystko to połączone z rozwijaniem autorskiego silnika na bieżąco, niemalże potrojeniem rozmiaru studia i awaryjnym przełączeniem się na pracę zdalną. Przez cały ten czas CD Projekt nadal pokładał wiarę w metody, które pomogły mu przy poprzednich premierach, a które zakończyły się porażką. Najlepiej opisał to Michał Nowakowski, określając niezachwiany optymizm studia jako, mówiąc wprost, „magiczne myślenie”.
Koniec końców CD Projekt Red zdał sobie sprawę, w czym leżały problemy. Wyczerpany i rozczarowany zespół wykorzystał okres Bożego Narodzenia i Nowego Roku na reset. Następnie, na początku 2021 roku, ci, którzy nie opuścili firmy, wrócili do pracy i wykorzystali tę samą niezachwianą wiarę, która częściowo wpędziła ich w ten bałagan, do innego celu: odkopania się z powrotem.
Jednym z kluczowych rozwiązań do największego problemu technicznego okazały się dla CD Projektu worki na śmieci.
Wraz z rozpoczęciem 2021 roku, eksperci techniczni studia podzielili się na tzw. „zespoły uderzeniowe”, aby zająć się najważniejszymi błędami. Zastosowali „prostą taktykę Kanban”, aby ustalić priorytety tego, czym zajmą się w pierwszej kolejności (Kanban to system zarządzania przepływem pracy, zwykle zbudowany na wizualnej tablicy, na której elementy są przenoszone między kolumnami, aby wskazać ich miejsce w procesie). Rozwiązania niektórych z największych awarii „nie były łatwe”, jak mówi Tremblay, ze względu na charakter silnika zbudowanego w trakcie tworzenia gry.
„Przeszliśmy od dosyć tradycyjnego, jednowątkowego silnika, w którym zadania wykonywane były pojedynczo, do w pełni równoległego, w którym jednocześnie wykonywanych jest wiele zadań przy użyciu rdzeni komputera”. Plusem takiego rozwiązania, jak można się spodziewać po CD Projekt Red, było znaczne zwiększenie pułapu możliwości gry. Wadą jednak jest to, że znacznie trudniej znaleźć w nim rozwiązanie, gdy coś pójdzie nie tak. „Kiedy przechodzisz na pełną równoległość, masz wiele przypadkowych awarii, które są bardzo trudne do rozgryzienia, ponieważ wszystko jest obok siebie, pracuje w tym samym czasie i wchodzi ze sobą w interakcje” - wyjaśnia Tremblay (starając się wyjaśnić tak, abym zrozumiał).
Dzięki pracy zespołu Niewęgłowskiej, teraz studio dysponowało danymi telemetrycznymi z gry, które pokazywały, czym zajmują się gracze. „Powoli, ale odważnie zaczęliśmy zmieniać metody wspólnego działania” - wyjaśnia Tremblay.
Zespoły uderzeniowe skutecznie testowały inne, szersze rozwiązanie problemów studia. Zamiast starych, zamkniętych baniek, interdyscyplinarne zespoły zajmujące się interfejsem, UX, poprawkami błędów i wydajnością dążyły do tego samego, nadrzędnego celu, czyli portu na next-geny. Poszło im dobrze. Ostatecznie Tremblay i zespół znaleźli rozwiązanie problemów ze streamingiem.
„Musimy stawić temu czoła i wyciągnąć wnioski. Gdybyśmy tego nie zrobili, nie sądzę, aby naszą firmę czekała jakakolwiek przyszłość”
Po wielu pracach nad poprawą optymalizacji, zespół musiał zacząć wykazywać się kreatywnością. „Przeprowadziłem kilka testów” - powiedział mi Tremblay, zdradzając, że ukradkiem obniżył jakość w pobocznych lokacjach i sprawdził, czy ktokolwiek to zauważył. „Po prostu subtelnie ją obniżyłem, a potem po prostu przesłałem i czekałem, aż ktoś wpadnie w panikę” - wyjaśnił. Potem pomyślał: „Dobra, nie ma paniki, więc nikt nie zdaje sobie z tego sprawy”. Przeprowadzał wśród zespołu pewne kontrole jakości. Dla przykładu: niektóre naklejki mogły być renderowane z bardzo niską szczegółowością, podczas gdy inne, takie jak te na ladzie barowej w grze tuż przy starcie, musiały być „bardzo wyraziste, ponieważ mogło to zagrozić doświadczeniu graczy”.
Na scenę wchodzą worki na śmieci. „Worki na śmieci, które widzisz na poboczu [drogi], tak naprawdę nie skupiają twojej uwagi przez cały czas” - mówi Tremblay. „Nikt nie zatrzymuje się i nie mówi: »Hmm, ten worek na śmieci wygląda trochę tandetnie«. Obniżyliśmy więc nieco ich jakość i myślę, że było to akceptowalne”. Jedynym problemem było to, jak długo wszystko trwało - proces poprawiania, testowania i posuwania się naprzód w ramach sztywnych ograniczeń prędkości mechanicznych napędów ostatecznie trwał miesiącami.
W międzyczasie firma rozpoczęła prace nad ustalaniem, jak prawidłowo ze sobą współpracować. Sarah Grummer wspomina o „coachach”, którzy przyszli przyjrzeć się praktykom pracy. Ostatecznie studio zdecydowało się na system „elastyczny”, popularny w świecie technologii i programowania, a nawet u wielu współczesnych deweloperów. Sports Interactive - twórcy Deweloper Football Manager - przeszli na niego w ostatnich latach, podczas gdy wewnętrzne studia Nintendo zajmujące się zarówno główną serią Zelda, jak i Mario, opisywały coś bardzo podobnego w pracy nad The Legend of Zelda: Tears of the Kingdom i Super Mario Bros.
Zasadniczo polega to na podzieleniu deweloperów na „kapsuły”, z których każda zawiera wszystkie stanowiska niezbędne do pracy nad całą sekcją lub projektem. „Powiedzmy, że podczas przeglądu z reżyserem zadań lub reżyserem gry siedzimy razem, ale to nie projektant zadań pokazuje ten fragment questa, lecz cały zespół” - wyjaśnia Paweł Sasko. „Jest artysta środowiskowy, artysta koncepcyjny, VFX, animator cutscenek, ktoś z działu kontroli jakości. To jakieś 22 stanowiska, które finalnie zmieściliśmy w jednej kapsule”.
W połączeniu z szeregiem drobnych poprawek - w tym przerobionymi ustawieniami kanałów Slack, aby były bardziej otwarte, czy nowymi strukturami raportowania i przesyłania e-maili - zaowocowalo to powolną, ale znaczącą reorganizacją sposobu współpracy tysięcy programistów.
Ku niezadowoleniu niektórych pracowników studia, CD Projekt Red ostatecznie porzucił swoją tradycję budowania własnych silników od podstaw dla każdej nowej gry. Jak powiedział mi Nowakowski, jednym z powodów tak długiego trzymania się własnej technologii było przekonanie studia, że „na rynku nie było innego wyboru; nie było dostępnych silników, które pozwoliłyby zrealizować to, co chcieliśmy i na taką skalę, jak chcieliśmy”.
Teraz studio nawiązało dwukierunkową współpracę z Epic Games, aby działać silnikiem Unreal Engine 5, oferując kilka własnych spostrzeżeń na temat rozwoju narzędzia, a także - co najważniejsze - mając swobodę w tworzenia wielu gier jednocześnie. Szło to w parze z tym, co Nowakowski określił „prawdopodobnie najbardziej fundamentalną zmianą, związaną z pracą na wcześniej wyznaczonych platformach docelowych”, bez nagłych zmian planów i „wywracania stołu do góry nogami”.
Innymi słowy: teraz studio opracowuje i testuje swoje gry w wersjach na wszystkie platformy jednocześnie. Wersje konsolowe „działające z dużymi zaległościami” są obecnie „niedopuszczalne” - dodaje Tremblay. „To część naszego procesu; robimy przegląd na konsolach, abyśmy dokładnie wiedzieli, w jakim miejscu jesteśmy na wszystkich platformach, [w tym] także na najniższej [specyfikacji], jaką mamy. Nie mówimy już: »PC jest w porządku, możemy iść dalej«”. Proces ten ma być stosowany we wszystkich kolejnych grach studia. Jeśli jedna platforma nie działa, zespół zatrzymuje prace, dopóki nie zrobi wszystkiego porządnie.
Na koniec pozostała jeszcze jedna ważna decyzja: porzucenie wsparcia dla konsol poprzedniej generacji. Zakładano, że szczególnie w aktualizacji 1.6 „rzeczy, które dodawaliśmy na poziomie technologicznym, po prostu nie były już wykonalne dla poprzednich generacji” - mówi Nowakowski. „Zdaliśmy sobie sprawę, że oferujemy ludziom darmową aktualizację z PS4 do PS5. Postanowiliśmy wierzyć w to, że w pewnym momencie więcej osób wykona ten przeskok”.
„Najzwyczajniej nie mogliśmy dostarczyć naszej wymarzonej wizji na PS4” - kontynuuje. „Taka była rzeczywistość. Musieliśmy albo się skupić, albo podjąć próbę i ewentualnie ponieść porażkę na poprzedniej generacji. Nie chcieliśmy tego powtarzać. Jestem prawie pewien, że ta decyzja zraniła część osób mających nadzieję zagrać w [Widmo Wolności i patch 2.0] na konsolach poprzedniej generacji, ale ostatecznie był to właściwy ruch”.
Wydaje się, że po tym ostatnim wyznaniu CD Projekt Red w końcu zrozumiał swoje ograniczenia. Czyniąc to, być może sam się uratował. „Musimy stawić temu czoła i wyciągnąć wnioski” - mówi Nowakowski. „Gdybyśmy tego nie zrobili, nie sądzę, aby naszą firmę czekała jakakolwiek przyszłość”.
Wszystko to wygląda łatwo na papierze i w pewnym sensie takie właśnie jest. „Brzmi to trochę głupio” - przyznaje Sarah Grummer. „To jakby powiedzieć: »Dlaczego nie zrobiliśmy tego wcześniej?«. Przecież to taka naturalna rzecz do zrobienia! »Dlaczego nie widzieliśmy tego wcześniej?«”.
Sam etap przejściowy zajął trochę czasu. Zmiany rozpoczęły się na dobre dopiero w trakcie prac nad Widmem Wolności, przy zmniejszonym zespole, liczącym około 350 osób - a więc i bardziej skoncentrowanej skali produkcji, stosowanej w przypadku rozszerzeń Wiedźmina 3. A jednak różnica w wynikach nie mogła być bardziej wyraźna.
Przez pewien czas nastroje pozostawały włąściwie takie same. W ramach reakcji na koszmarną premierę, zespoły ds. komunikacji obniżyły swój „buntowniczy” ton, a zamiast tego przyjęły bardziej bezpośrednią i pokorną postawę. Każdy zwiastun lub fantazyjna nowość była połączona z „bardziej przyziemną” transmisją na żywo, w której prawdziwi programiści opowiadali o zmianach i odpowiadali na pytania. Kiedy zespół wypróbował kolejną serię w charakterze role-playu, tym razem na blogach, wcielając się w głos prezentera wiadomości Night City, ludzie „zareagowali na to nienawiścią” - mówi Momot. Studio musiało poczekać, aż będzie miało czym podbudować szum. Jak to ujął, musieli „pójść na siłownię” i „wrócić silniejsi”, gdy już będą mieli coś do pokazania.
„To był punkt zwrotny, w którym zmieniło się wszystko. Z nastroju »jest naprawdę, naprawdę ciemno i ponuro«, przeszliśmy na »jest okej, jest dla nas nadzieja«”.
Strategia „pokaż, a nie opowiadaj” była niewątpliwie słuszna, ale wymagała czasu. Nastroje zaczęły się zmieniać dopiero w momencie wydania łatki 1.5, która pojawiła się w 2022 roku, prawie dwa lata po premierze. Pozytywne nastawienie zostało ponownie podbudowane przez łatkę 1.6 i debiut anime Netflix Edgerunners. „To był dla nas ogromny zwrot akcji” - mówi Momot. „Punkt zwrotny, w którym zmieniło się wszystko. Z nastroju »jest naprawdę, naprawdę ciemno i ponuro«, przeszliśmy na »jest okej, jest dla nas nadzieja«. Ludzie myślą, że gra jest dobra, widzą nasze zaangażowanie i poprawy w wielu rzeczach”.
Minął kolejny rok, zanim Cyberpunk 2077 w wersji 2.0 i jego rozszerzenie Widmo Wolności zadebiutowały jednocześnie we wrześniu 2023 roku. Rozszerzenie okazało się fantastyczne, stanowiąc pełen zwrotów akcji thriller szpiegowski w klimacie neo-noir, okraszony zaskakującymi elementami innych gatunków - w tym jednym, szczególnie błyskotliwym zwrotem w kierunku horroru - a także kolejnym występem gwiazdy, tym razem Idrisa Elby. W sumie, wraz z aktualizacją 2.0, całkowicie przerobionym systemem policyjnym, nowym drzewkiem umiejętności i dopracowaną mechaniką wszczepów, różnica była gignatyczna. Odzwierciedlało się to w popularności rozszerzenia. Współczynnik przywiązania do Widma Wolności - wynoszący od około 22 do 24 procent - po trzech latach od premiery oryginału był identynczny jak w przypadku dodatku do Wiedźmina 3, który pojawił się zaledwie trzy miesiące po „podstawce”.
Różnica była równie znacząca dla deweloperów CD Projekt Red. Tremblay mówi, że studio ma teraz „znacznie bardziej otwartą dyskusję na temat technologii we wszystkich zespołach”. „Myślę, że wcześniej technologia była dość »mistyczną« rzeczą. Inni mówili »oni to wymyślą; my zrobimy swoje, a ci od technologii wymyślą, co dalej«. Teraz znacznie lepiej współpracujemy w róznych obszarach”.
Choć nie była to szczególnie ciepło odebrana decyzja - podstawowe wersje konsolowe gier nadal są opatrzone stosownym ostrzeżeniem w sklepach cyfrowych - produkcja Widma Wolności wyłącznie na konsole nowej generacji okazała się wielkim błogosławieństwem od strony technicznej. „Wszystkie problemy zniknęły” - mówi Tremblay. „Uzyskanie pożądanej płynności zajęło nam około sześciu miesięcy. To naprawdę szalone tempo”.
Zespół był tak zaskoczony różnicą, że aż uświadomił sobie, iż nie był szczególnie ambitny w kwestii wydajności na next-genach. „Kiedy dostaliśmy grę, działała ona z prędkością 50 klatek na sekundę na PS5” - mówi Trembley. W tamtym momencie zespół zażartował: „w porządku, nasza praca została wykonana!”. Jednak po wydaniu gry na [Xbox] Series X i S, wersja S działała tylko w 30 klatkach na sekundę. „Nie wiem, dlaczego w naszych głowach pojawiła się myśl: »to jest to, z czego ludzie będą zadowoleni. To będzie najlepsza jakość, jaką możemy uzyskać w serii S przy 30 klatkach na sekundę«”.
„Ludzie pytali jednak: »Dlaczego? Dlaczego nie ma 60 klatek na sekundę?!« A my spojrzeliśmy na siebie i powiedzieliśmy: »no właśnie, dlaczego?!«” - opowiada Trembley. „Stwierdziliśmy więc, że »okej, spróbujmy«”. Wszystko zadziałało na tyle dobrze, że wkrótce udostępniono łatkę z opcją włączenia wyższej liczby klatek na sekundę.
„Podczas premiery Cyberpunka odczuwaliśmy niepokój, a gdy gra się już ukazała, to było takie: «Cholera', włąśnie pękło ci serce« - opowiada Grummer. „A teraz wychodzi Widmo Wolności i też odczuwasz ten niepokój, ale tym razem okazuje się, że «naprawdę to zrobiliśmy«!.”
„Poczucie dumy, które odczuwasz z takiego powodu, jest zupełnie inne” - mówi dalej. „Nie wiem, jak to opisać, jest po prostu niesamowite. Oba są niesamowite, ale to po prostu zupełnie coś innego”. Kiedy zasugerowałem jej, że to drugie wydaje się bardziej zasłużone, przytaknęła. „Zostałaś skopana, leżałaś na ziemi, ale potem wstałaś z myślą: «tak! Teraz to zrobiłam!«. To niesamowicie satysfakcjonujące”.
Każdy deweloper CD Projekt Red, z którym rozmawiałem, był jednogłośnie zadowolony z nowego modelu pracy. Miejmy jednak nadzieję, że doprowadzi on do bardziej humanitarnego cyklu produkcji kolejnych projektów studia niż jak to było w przypadku Cyberpunka 2077.
„Wydaje mi się, że jeśli spojrzeć na dane, w firmie prawdopodobnie pojawiły się pojedyncze momenty, które można by podpiąć pod definicję crunchu” - mówi Nowakowski, gdy pytam o rozwój Widma Wolności. „Ale zdecydowanie nie była to skala masowa” - podkreśla. „Nie sądzę też, aby był to jakiś powód do większych narzekań w firmie. Na pewno pojawiły się jakieś nadgodziny przy Widmie Wolności” - kontynuuje, „Ich skala była niewielka w porównaniu do Cyberpunka czy Wiedźmina 3. Nie powiedziałbym jednak, że była zerowa”.
„Nie możemy powiedzieć nic, co mogłoby kogokolwiek przekonać. Po prostu w pewnym momencie będziemy musieli się pokazać”
Nowakowski dodaje, że jeśli chodzi o przyszłość firmy i wszystkie kolejne projekty, utrzymanie chrunchu na minimalnym poziomie pozostaje jego „nadzieją”. „Mam nadzieję, że będziemy w sytuacji, w której po premierze kolejnej dużej gry będę w stanie udzielić podobnej odpowiedzi, jak przed chwilą” - dodał. „Realistycznie rzecz biorąc, nie sądzę, iż będę mógł powiedzieć, że nikt nie brał nadgodzin w trakcie produkcji, zwłaszcza na finałowym etapie tworzenia gry. Wierzę jednak, że będą to pojedyncze przypadki, które nie doprowadzą u nikogo do złamania kręgosłupa”.
„Myślę, że zminimalizowanie tego mrocznego aspektu tworzenia gier jest naszą kluczową odpowiedzialnością”.
Sami deweloperzy pozostają niezłomnie optymistyczni, nawet w obliczu rzeczy, które prawdopodobnie pozostaną podstawą do sceptycyzmu wobec przyszłych premier studia.
W bezpośrednim następstwie katastrofalnej premiery Cyberpunka 2077, gdy skala problemu wciąż rosła, „na wszystkich szczeblach firmy odbyła się seria małych spotkań kryzysowych” - wyjaśnia Nowakowski. „Na poziomie zarządu było to: a) uświadomienie sobie tego, co się stało oraz b) uświadomienie, że to, co się wydarzyło, było ogromnym wyzwaniem i potężnym ciosem dla firmy”.
„Nikt z nas nawet nie myślał o tym w kategoriach finansowych” - kontynuuje. „Jest to jednak problem dla przyszłości, którą mieliśmy nadzieję zbudować dla tej firmy, a także dla jej postrzegania w oczach fanów. To jest coś, co - szczerze mówiąc - prawdopodobnie straciliśmy na zawsze. Można naprawić niektóre rzeczy, ale zawsze pozostaje to pewne postrzeganie firmy, które już nigdy nie wróci. Czy to dobrze, czy źle? Nie wiem, ale takie są fakty”.
Tak jak studio nadszarpnęło zaufanie niewielkiej, ale wciąż istotnej części społeczności z uwagi na nierozważne decyzje przed premierą, tak wraz z debiutem gry niezaprzeczalnie straciło to zaufanie na o wiele większą skalę. Jednak dzięki wyważonej determinacji, przekierowanej koncentracji, niezachwianej wierze i pewności siebie, deweloperom z CD Projekt Red powoli udało się uratować sytuację.
Nowakowski mówi dalej, że niektórzy gracze prawdopodobnie na zawsze pozostaną nieprzekonani. Reakcja deweloperów CD Projekt na te sugestię była jednogłośnym, uprzejmym sprzeciwem: tych ludzi wciąż można przekonać. Jeśli nie sukcesem Widma Wolności i cichymi pracami nad tym, aby przywrócić grę do stanu, w jakim miała być od początku, to może w następnej grze albo i następnej.
„Rozumiem to i akceptuję” - mówi Sasko, „W przypadku niektórych może się to nigdy nie wydarzyć. Jest to niestety cena, jaką musimy zapłacić za to, co się stało. Mam jednak nadzieję, że dzięki pracy, którą wykonujemy i dzięki rzeczom, które pokazujemy, uda nam się pozyskać chociaż niektórych z tych ludzi. Mam nadzieję, że kiedy usłyszą, jak ktoś mówi im o niesamowitych przeżyciach w - powiedzmy Widmie Wolności, następnym Wiedźminie, Cyberpunku czy Hadarze [nowe IP CD Projektu] - to wtedy zobaczą, że w tych grach jest niesamowita wartość i faktycznie po nie sięgną, zagrają i będą się nimi cieszyć”.Podobne uczucie stoickiej akceptacji panowało u wszystkich, z którymi rozmawiałem. Przeszłości po prostu nie da się zmienić. „Nie możemy powiedzieć nic, co mogłoby kogokolwiek przekonać” - dodaje. „Po prostu w pewnym momencie będziemy musieli się pokazać”.
Tymczasem Karolina Niewęgłowska wypowiada typowo logiczną sugestię. „Powiedziałabym, że pracowaliśmy nad sobą i naprawdę przyjrzeliśmy się nam samym i temu, co możemy poprawić lub gdzie potrzebujemy zmian” - mówi. „Ostatecznie jednak ludzie muszą ocenic to sami”.
Jej sugestia jest dosyć prosta. „Oczywiście, wystarczy zbadać sytuację, gdy gra zostanie wydana. Pojawią się recenzje. Jestem pewna, że ludzie tacy jak ty w tym pomogą. Jeśli ktoś nie jest jeszcze pewien, może poczekać i się przekonać. Być może wtedy zdecyduje się wskoczyć do gry”.
Tłumaczenie: Nikodem Idziak