Paradox Fredrika Westera

Nie spotkałem się osobiście z Fredrikiem Westerem, gdy nasze ścieżki skrzyżowały się po raz pierwszy. Na konfernecji Paradox Interactive 2013, zorganizowanej w Islandii w połowie lata, menedżer był oszczędny w słowach. Zespoły deweloperów prezentowały Cities in Motion 2, Leviathan: Warships i Impire, a szef firmy z zadowoleniem pozwolił twórcom mówić o ich produktach. Nie wypowiadał się w niczyim imieniu, nie próbował podkreślić swojej obecności i - z czego zdaję sobie teraz sprawę - spędził sporo czasu na słuchaniu.

Nie tego można spodziewać się po szefie firmy, która - według magazynu Forbes - od 2006 roku zwiększyła przychody o tysiąc procent. Ta data to nie przypadek: właśnie wtedy Wester założył platformę dystrybucji cyfrowej Gamersgate i rozpoczął wielkie zmiany, które ostatecznie doprowadziły do tego, że 98-99 procent sprzedaży gier firmy pochodzi właśnie z sieci (Gamersgate to teraz niezależna firma).

Magicka i Crusader Kings 2 notowały w tym czasie spore sukcesy i - pomimo równoległych porażek Gettysburg i Sword of the Stars 2 - szwedzki wydawca był na fali wznoszącej. Choć wiele decyzji pochodziło bezpośrednio od Westera, to Susana Meza Graham (szefowa operacji - COO) oraz Shams Jorjani (odpowiedzialny za przejęcia) częściej wypowiadali się w mediach. Dyrektor generalny udzielał się chętniej na wewnętrznych spotkaniach, ale często wolał śpiewać i grać na „udawanej” gitarze, biznes zostawiając na później.

Większość informacji na temat Westera czerpałem wtedy od innych dziennikarzy oraz z jego słynnych, szczerych wpisów na Twitterze. Wester nie boi się walić prosto z mostu - mówili inni. Nie krył się za działem PR, a czasem sam przedwcześnie zapowiedział jakiś tytuł. Rysowano go jako impulsywnego ekscentryka, nieco na uboczu otaczającego go świata, być może zaskoczonego własnym sukcesem, zawsze na granicy kolejnego błędu. Ale nie takiego Westera przyszło mi w końcu poznać.

*

- Normalny dzień dla Freda? - zastanawia się Jorjani. - Zaczyna od założenia słuchawek i posłuchania opery. Bardzo głośno. Siada i odpowiada na maile, ale wszystkie jego wiadomości są bardzo krótkie. Potem przechadza się po biurze. Dostrzega jakieś spotkanie. „To interesujące, o czy mówią?” i wskakuje do środka. „Hej! O czym rozmawiacie?” - pyta.

Jorjani opowiada o swoim szefie w chłodnym budynku więzienia przerobionego na hotel, które Paradox wynajęło na swoją konferencję w 2015 roku. Także i tym razem firma prezentuje zróżnicowany katalog, od kontynuacji gry Magicka, przez strategię Hearts of Iron 4, kończąc na Cities: Skylines, które wkrótce stanie się wielkim przebojem. Wester ponownie kryje się raczej na dalszym planie, choć wypowiadał się szeroko podczas otwarcia imprezy i później, w panelu dyskusyjnym otwartym na każdy rodzaj pytań. Nietrudno zauważyć, że podczas tego spotkania bawi się telefonem, sprawdza godzinę.

- Staramy się pracować nad jego koncentracją - mówi Jorjani. - Fred ciągle pracuje, ma mnóstwo spraw na głowie. Jeśli tempo zwalnia, z kieszeni wyskakuje telefon. To może być raczej niezręczne podczas spotkań biznesowych, gdy ktoś stara się nam coś pokazać. Deweloperzy przylatują aż do Sztokholmu i czasem już po dwóch minutach zdajemy sobie sprawę, że nic z tego nie będzie, ale musimy przesiedzieć pełne pół godziny. To duże wyzwanie dla Freda, czasem zupełnie odpływa.

Meza Graham wyjaśnia, że jest to manifestacja jego pasji, chęci ciągłego bycia zajętym.

- Zawsze jest pełen energii - mówi. - Ludzie wokół niego stają się bardziej zmotywowani, świetnie nadaje się do wspierania grupy, która czuje się lepiej w jego obecności.

Graham pracuje u boku Westera od dekady, obserwując wzrost Paradoksu z 20 do 180-osobowej firmy. To nie tylko ogromna zmiana skali, ale także modyfikacja obowiązków Westera i zwiększenie liczby spraw, którymi musi się zajmować.

- Kiedyś spędzał 250 dni w roku na podróżach, spotkaniach z potencjalnymi twórcami i partnerami sprzedaży - wyjaśnia. - Wtedy nie mieliśmy luksusu rozmawiania z mediami na temat tego, co robimy, ponieważ byliśmy zajęci robieniem tych wszystkich rzeczy.

Od tego czasu - jak mówi Graham - Wester przestał osobiście wykonywać pewne obowiązki. - Nabrał innej perspektywy, ale nie utracił nic z ambicji, pasji i wizji tego, w jakim kierunku chce poprowadzić firmę - dodaje.

Nawet gdy dzwonię do Westera, przebywającego na wakacjach na Wyspach Kanaryjskich, ten wciąż pracuje.

- Spędziłem ranek grając w piłkę z dzieciakami, ale teraz nadrabiam w pracy - wyjaśnia. - Później pójdziemy zrobić coś innego, ale zawsze tak było. Wolne mam jedynie na Boże Narodzenie, bo wtedy nikt nie pracuje.

Rozmawiamy długo o jego historii w firmie, poprzednich zajęciach i rodzinie przedsiębiorców. Przyznaje, że istotnie trudno u niego o koncentrację oraz przywiązanie do szczegółów.

- Zdałem sobie sprawę, że bliska współpraca ze mną może być trudna - mówi. - Powiem: oto pierwsze kroki, A, B, C. Ale resztę alfabetu trzeba już wymyślić samemu. Wiem dokładnie, gdzie podąża firma, ale wiem także, że wiele z tych informacji pozostaje w mojej głowie, a w rozmowach dzielę się tylko ułamkiem szczegółów. Muszę przypomnieć sobie, że komunikuję się teraz ze 180 osobami. Jeśli jest nas dziesięciu, to z każdym można codziennie porozmawiać i wszyscy wszystko wiedzą. Przez ostanie dwa lata sporo czasu spędziłem na tym, by wszyscy wiosłowali w tym samym kierunku. Przyznam, że moja praca wygląda teraz całkiem inaczej niż jeszcze trzy lata temu.

Ciężko mi „wyczuć” jakim człowiekiem jest Wester. Meza Greham mówi, że jest błyskotliwy. - Świetnie radzi sobie z identyfikowaniem potencjału i talentu u ludzi - mówi. Jorjani dodaje, że szef posiada umiejętność dostrzeżenia czegoś dobrego. Oboje przyznają, że potrafi być niespokojny, rozkojarzony. Jak doszło do tego, że zarządza firmą, która pozostała niezależna, mimo że rozrosła się ośmiokrotnie, była pionierem dystrybucji cyfrowej, zbudowała zróżnicowany katalog gier i w dwa tygodnie wypracowało 18 milionów dolarów przychodów tylko za pomocą Cities: Skylines i (do spółki z Obsidianem) Pillars of Eternity?

*

Na pewno nie zaszkodził wczesny start.

- Zarządzałem małymi i większymi firmami odkąd miałem 16 lat - mówi Wester. - Pochodzę z rodziny przedsiębiorców. Po stronie mojego ojca niemal każdy ma jakąś firmę, trójka jego braci zarządza własnymi działalnościami. Podczas świątecznych spotkań mówiło się tylko o biznesie. I piłce nożnej, z dziadkiem. Który także był przedsiębiorcą.

Nie brakowało więc przykładów i rodzinnych wpływów - przyznaje Wester, opisując swoje pierwsze, nastoletnie wprawki w biznesie, z całą swoją ambicją i naiwnością.

- Razem z braćmi byliśmy wielkimi fanami Nintendo. Zaczęliśmy sprowadzać gry tej firmy z Tajwanu - mówi. - Później zorientowaliśmy się, że to pirackie kopie, ale wtedy nie mieliśmy pojęcia. To były po prostu bardzo tanie gry Nintendo! Były po japońsku, więc musieliśmy tłumaczyć instrukcje.

Wester nie wspomina, jak dobre były te tłumaczenia, ale mógł pominąć jeden czy dwa detale, wskazujące na to, że miał do czynienia z nielegalnymi kopiami.

- Prowadzenie biznesu jako nastolatek w szkole średniej jest dużym wyzwaniem. Często nie ma się pojęcia, co się robi - mówi. - Pirackie kopie? Nie zdawaliśmy sobie z tego sprawy. Nie miałem pojęcia, jak wypełniać dokumenty, podatki. Trzeba zaczynać od podstaw, wszystkiego się dowiedzieć. Do domu przychodziły formularze podatkowe i trzeba było jakoś je wypełnić. Nie było wtedy Internetu i Google. Ale jakoś to działało.

Działało, ale krótko. Wkrótce Nintendo zainteresowało się działalnością Westera i jego braci.

- Moja mama dostała wniosek o zaprzestanie działalności od oddziału Nintendo w Szwecji, domagający się wstrzymania sprzedaży. Nadal była to jednak moja pierwsza firma, w pewnym sensie. Moje korzenie to pirackie gry...

Historię Paradox Interactive poruszaliśmy już wcześniej, ale pewne szczegóły ujawniają dużo więcej na temat biznesowej wizji Westera. Menedżer pracował na początku jako konsultant z dziedziny CRM - zarządzania relacjami z klientem, wprowadzając narzędzia w raczkującym Internecie. Firma Paradox Entertainment zatrudniła go, by ocenił działalność oddziału odpowiedzialnego za gry wideo. Po spędzeniu miesięcy na tworzeniu dokładnego planu biznesowego, doszło do zaskakującego spotkania z zarządem.

- Powiedzieli, że nie są już zainteresowani dalszym rozwijaniem tej firmy. Nie widzieli swojej przyszłości w grach wideo i chcieli zamknąć oddział - wspomina. - Było to sporym szokiem.

Zainspirowany tym sceptycyzmem na temat gier wideo, połączył siły z byłym dyrektorem generalnym Paradox Entertainment, Theodorem Bergquistem, by przejąć kontrolę nad zamykanym oddziałem. Okazja była atrakcyjna.

- Gdy dołączałem do Paradoksu, moim celem nie było przejęcie sterów - mówi. - Nie lubiłem posady konsultanta, ale gdy miałem okazję zaprowadzić porządek w tej grupie deweloperów, zauważyłem duże wyzwanie. Mogłem coś zmienić. Jeśli nie byłoby nas tam, by przejąć działalność, firma mogła przestać istnieć i dziś byłaby wspominana jako jeden z tych cenionych deweloperów. Uważaliśmy, że gry wideo mają przyszłość i jeśli tylko będziemy mogli sprzedawać je oddanej grupie odbiorców, to mamy szansę na sukces.

Wester wprowadził jeden z bazowych pomysłów z jego biznes planu: nie tylko tworzyć gry, ale także przejmować inne jako wydawca. Był podekscytowany rozwijanymi projektami i chciał znaleźć więcej, co - jak mówi Meza Graham - było wtedy dość nietypowym podejściem.

- Jako dyrektor generalny musiałeś być zaangażowanym w gry, albo skupionym na sferze biznesowej - wyjaśnia. - Nie można było tego połączyć. Teraz może jest to normą, ale sądzę, że to jeden z kluczowych czynników stojących za sukcesem Paradoksu.

Meza Graham była jedną z pierwszych zatrudnionych przez Westera osób, w okresie opisywanym przez niego jako „mało zorganizowany”.

- Moim pierwszym zadaniem było wprowadzenie ładu - mówi menedżer. - Gdy dołączyłem, nawet proste sprawy jak struktura plików na serwerze, były w rozsypce. Panował chaos, ale miałem już grupę oddanych i świetnych deweloperów, więc uznałem, że trzeba tylko zbudować stronę biznesową.

Jorjani i Wester przyznają, że początki Paradox Interactive były „szybkie i wściekłe”, z popełnianymi błędami, ustępstwami i nowatorskimi sposobami na oszczędzanie pieniędzy. Ten drugi jest szczególnie dumny z „małej wskazówki dla małych firm deweloperskich”, z okresu 2005-2006.

- Podczas targów E3 przebywaliśmy w najtańszym możliwym motelu - mówi. - Ale wszystkie spotkania umówiłem w Four Seasons Hotel w Beverly Hills. To chyba najdroższy hotel w Los Angeles czy w całej Ameryce. Siedziałem w hotelowym lobby z laptopem na kolanach, a ludzie byli zachwyceni miejscem spotkań.

*

Podczas mojego drugiego spotkania z Westerem, podczas przedpremierowej prezentacji gier w Sztokholmie, menedżer ponownie nie chciał zwracać na siebie uwagi. Nie wyróżniał się ubiorem i uważnie słuchał. Nie chciał promować firmy na każdym kroku i błyszczeć w świetle kamer. Do miejscowej kawiarni przybył w dresie, poznał imiona wszystkich zgromadzonych dziennikarzy i uczestniczył w dyskusji. Nadal spodziewałem się menedżera sterującego rozmową, ale Wester bardziej skupiał się na naszych zainteresowaniach. Gdy tempo dyskusji spadło, wymknął się, by wrócić do pracy.

Wszystkie spotkania na imprezach Paradoksu od tego czasy były takie same. Zgodnie z opisem Jorjaniego, Wester pojawia się niespodziewanie, słucha, czasami dodaje coś do dyskusji i zadaje trudne pytanie, po czym rusza na kolejne spotkanie. Lubi podejmować szybkie, ale dobrze przemyślane decyzje.

- Nie przychodzi się na spotkanie z Fredem bez przygotowania - mówi Jorjani. - Dwie minuty po rozpoczęciu prezentacji potrafi krzyknąć: „robimy to! Jakie są warunki? Kiedy podpisujemy? Może dopracujemy kontrakt w przyszłym tygodniu?” Wszyscy w Paradoksie staramy się stosować takie samo podejście, w biznesie, mediach, podczas współpracy z partnerami. Przeszkody trzeba ograniczyć do minimum, a odpowiedzi zdobywać szybko, by osiągnąć rezultaty. Taki jest Fred. Ma bardzo małą tolerancję dla braku efektywności.

Bezpośredniość Westera prowadzi w wielu kierunkach i nie każda podejmowana błyskawicznie decyzja może być dobra, czego przykładem są niektóre tytuły Paradoksu. Poza wielkimi strategiami, stanowiącymi filary firmy, w katalogu znajdziemy sporo zapomnianych tytułów, często z dobrych powodów. Ale Wester i jego koledzy pracowali szybko i uważnie, blisko kontaktując się z konsumentami i potencjalnymi klientami. W 2005 roku menedżer bezpośrednio zwrócił się do R. R. Martina, by porozmawiać o możliwości stworzenia produkcji w świecie „Gry o Tron”. W tym samym czasie zachęcał, by pracownicy byli otwarci nie tylko między sobą, ale także w relacjach z klientami, lub - jak chce Paradox - fanami.

- W większych organizacjach widziałem sporo osób chowających się za marką firmy - mówi Wester, wspominając pracę jako konsultant. - Mówiłem wszystkim, by przestali to robić i wyszli do ludzi oraz klientów, odpowiadali na pytania. Ludzie mają zastrzeżenia na temat prowadzenia biznesu. Wystarczy się komunikować. Im bardziej postawimy na takie podejście, tym bardziej społeczność nas wynagrodzi.

To właśnie ta otwartość i szczerość często definiuje sposób, w jaki gracze postrzegają Westera. Jeśli dyrektor generalny uważa, że wydana przez jego firmę gra była zła, to z chęcią to przyzna, ale jednocześnie z pasją opowiada o tytułach, które go ekscytują, bez względu na ich rozmiar.

„Może być parę powodów, dla których nie lubicie Pillars of Eternity” - napisał na Twitterze przed premierą gry, w jednym z klasycznych wpisów w swoim stylu. „Jednym z pierwszych, który przychodzi do głowy jest to, że nie lubicie gier.”

Taka szczerość czy nawet wojowniczość nie zgadza się jednak z wizerunkiem uważnego słuchacza, który - jak mówi Jorjani - rozmawia z wszystkimi w firmie. - Jako dyrektor generalny może onieśmielać, ale dobrze radzi sobie z rozładowaniem napięcia - dodaje.

To także człowiek, którzy przyznaje, że ma problemy z poradzeniem sobie z ciągłym rozrostem firmy. Jego koledzy mówią, że lubi z wszystkimi porozmawiać, docenia odmienne punkty widzenia i osoby oferujące alternatywne lub nawet zgoła odmienne poglądy. Ale wraz z rozwojem Paradoksu, utrzymanie podobnego poziomu zaangażowania stało się niemożliwe.

- Wcześniej mieszałem wszystko razem i mogłem zajmować się trzema, czterema sprawami dziennie - przyznaje. - Teraz mamy większe projekty, które wymagają mojej uwagi i jeśli nie są to rzeczy, w których czuję się zbyt dobrze... Robię je, ponieważ takie jest moje zadanie jako dyrektor generalny, ale jestem także emocjonalną osobą i łatwo można poznać, jeśli coś mnie nie ekscytuje. Staram się pracować nad twarzą pokerzysty, ale w pokera także nie idzie mi zbyt dobrze, więc zacząłem otwarcie mówić, jeśli akurat nie czuję się z czymś zbyt dobrze. Zamiast ukrywać odczucia, mówię o nich otwarcie. Bardzo pomogło mi to w zostaniu lepszym dyrektorem.

- Nie ma wzrostu bez rezygnowania z pewnych uprawnień, co było bardzo trudne w przypadku naszego rozwoju - mówi Jorjani. - Przeszliśmy od zajmującego się wszystkim Freda do zespołu menedżerów. Każdy ma swój dział i rejon odpowiedzialności, więc czym zajmuje się Fred? To dla niego trudne, także dlatego, że zdaje sobie sprawę z konieczności takiego posunięcia. Nie chce być dyrektorem kontrolującym wszystkie najdrobniejsze szczegóły, co jednocześnie go frustruje. Gdy skala działalności była mniejsza, miał bardziej bezpośredni wpływ.

Oddziaływanie rozwoju firmy na Fredrika Westera to kwestia, z której Jorjani i Meza Graham zdają sobie sprawę. Choć podział obowiązków się zmieniłe, to Graham zapewnia, że nadal rozpoznaje tego samego szefa, którego poznała dziesięć lat temu, choć dyrektor patrzy na niektóre sprawy nieco inaczej. Jak mówi, Wester zawsze wiedział w jakim kierunku rozwinąć firmę, gdzie inwestować i z jakich okazji korzystać, ale dobrze wie, że nie może już kontrolować - a nawet rozumieć - każdego aspektu działalności.

- Pracował bardzo ciężko, by stać się lepszym menedżerem i współpracować bliżej z nowym zespołem zarządzającym - wyjaśnia. - Zainwestował ten czas w siebie nie jako lider, ale jako menedżer.

Wester tłumaczy, że może bardziej skupić się na zarządzaniu i biznesie, a mniej na pomysłach na temat tworzonych gier.

- Może to dlatego nasze gry są teraz lepsze - śmieje się. - Mam mniej czasu na angażowanie się w ich produkcję!

Sugeruję, że to komentarz narodzony z wrodzonej skromności. - Nie wiem, może to prawda! - dodaje.

*

Wśród fanów Paradoksu dobrze znana jest historia Westera pomagającego w napisaniu instrukcji do Crusader Kings, w którym to tytule menedżer widział ogromny potencjał. W 2004 roku raczkujące jeszcze Paradox Interactive nadal stawiało na uproszczenia w stylu hotelowego tricku na E3. Oszczędzano także na autorach instrukcji.

- Musieliśmy zmniejszyć budżet przeznaczony na instrukcję - wspomina Wester. - Powiedziałem więc, że sam ją napiszę! Dwie godziny później zacząłem żałować. Nigdy wcześniej nie napisałem instrukcji i nienawidziłem tego zadania. Nie cierpię administracji, a tu musiałem wyjaśnić, jak robić wszystko w określonej kolejności. Po premierze gracze zaczęli pytać, kto napisał ten manual. Był okropny. Ale ja nadal byłem z niego bardzo dumny. To jedna z moich najlepszych robót, ponieważ dokończyłem ją pomimo tego, jakim była piekłem.

Niestety, pierwsze Crusader Kings nie osiągnęło takiego sukcesu jak kolejne części, stając się kolejnym tytułem Paradoksu, który nie osiągnął pełni potencjału. Wester obwinia ówczesne ograniczenia finansowe.

- Nie mieliśmy pieniędzy na zrealizowanie tego potencjału, więc wszystko było ograniczone. W trzy tygodnie przygotowałem sklep internetowy razem ze szwedzką firmą, z obietnicą, że spłacimy wszystko miesiące później. Sami pakowaliśmy i wysyłaliśmy pudełka, bo zatrudnianie kogoś było zbyt drogie. Dwie godziny po pracy, codziennie.

Te doświadczenia pokazały jednak, że prawdą była wizja Westera, mówiąca o tym, że gry tego typu mogą się sprzedawać, a sam menedżer był gotowy w nie zainwestować, także swój własny czas. W Crusader Kings 2 wizja stała się już rzeczywistością, a sukces zaskoczył nawet Paradox. Ale Wester zawsze wiedział, że pomysł zaprocentuje. Wspiera gry, mówi jeden z jego byłych współpracowników, ponieważ naprawdę w nie wierzy, a nie ze względu na to, że taki jest jego obowiązek. Potrafi spędzić „długi, długi” czas przy tytule Paradoksu, by następnie przekazać własne opinie na jego temat - zapewnia Jorjani.

Wester posiada umiejętność przewidywania trendów w zmieniającej się branży gier, czy nawet dostrzeżenia potencjału w jednym tytule czy osobie. To - zdaniem Jorjaniego i Mezy Graham - jest jednym z filarów sukcesu firmy. Oboje przyznają, że szef nie potrafi na długo ustać w miejscu, ciągle szuka czegoś nowego. Chwilami ich wypowiedzi aż tryskają entuzjazmem.

- Pamiętam, jak Susana [Meza Graham - dop. red.] mówiła podczas mojej rozmowy kwalifikacyjnej, że jednym z powodów, dla których została w Paradoksie, był właśnie Fred - wspomina Jorjani. - Ponieważ niemal codziennie uczyła się od niego czegoś nowego. W dużej mierze właśnie przez niego jestem w firmie. Jeśli odejdzie, to nie wyobrażam sobie pozostania na stanowisku. Ciężko jest wyobrazić sobie Paradox bez Freda i jeśli tylko zdecyduje się zrobić coś innego, będę gotowy podążyć za nim, by zobaczyć, co ma w planach.

To jednak wydaje się mało prawdopodobne. Wester nie potrafi usiedzieć w jednym miejscu, ale nadal jest dumny z pracy Paradoksu i z rozwoju firmy. Teraz studio może jeszcze bardziej poszerzyć katalog. Wcześniej musiano wydawać niemal wszystko, by zwróciły się koszty produkcji, lecz teraz nieogłoszenie produkcje są bez skrupułów kasowane, jeśli ich jakość nie jest na odpowiednim poziomie.

Dywersyfikacja inwestycji to na pewno rozsądny krok z biznesowego punktu widzenia. Jorjani opisuje go jako grę w pokera, gdzie ślepe szczęście może wygrać dwa rozdania, ale rozsądny gracz osiągnie lepsze wyniki w długim terminie, pomimo wzlotów i upadków.

- Na bardzo burzliwym rynku gier wideo, Paradox cieszy się od długiego czasu stabilnością i wzrostami - mówi. - To dzięki temu, że Fred prawie nigdy nie koncentruje się tylko na najbliższym okresie.

*

- Wzloty i upadki miały w mojej pracy miały mniejsze znaczenie w ostatnich trzech czy czterech latach niż kiedykolwiek wcześniej - dodaje Wester. - Teraz muszę czasami robić rzeczy, które zajmują miesiące lub nie są moją najmocniejszą stroną. W tym okresie nie będę najlepszym dyrektorem, ponieważ czuję, że takie sprawy nie pozwalają mi się wykazać.

- Ale potem będę mógł zająć się modelem biznesowym, produktami, czy usiąść z Shamsem [Jorjanim - dop. red.] i porozmawiać na temat naszego portfolio, a to moje mocne strony. Wiem, na czym stoję i mogę skupić się na tych fajnych rzeczach.

Niewielu menedżerów w tej branży mówi tak otwarcie o swoich słabych i mocnych stronach. Inaczej jest w przypadku pracowników kreatywnych, ale Wester nie jest projektantem czy producentem. Jest biznesmenem, który powinien siedzieć gdzieś na innym piętrze w garniturze. Menedżerów często przedstawia się w świecie gier jako „tych złych”, stawiających tylko na zyski, podejmujących niejasne decyzje i oderwanych od rzeczywistości.

Fredrik Wester taki nie jest. Nie jest też zbiorem zabawnych wpisów na Twitterze, ani impulsywnym człowiekiem pchanym do przodu tylko przez swój entuzjazm, ani szczęśliwcem, któremu udała się jedna inwestycja w odpowiednim czasie. Jak przyznaje, Paradox Interactive może kiedyś rozrosnąć się tak, że nie będzie już dla niego miejsca, choć ma nadzieję, ze ten dzień nigdy nie nadejdzie. Gdyby tak się stało, musiałby opuścić swoje „dziecko”.

Na tegorocznym zjeździe fanów Paradoksu, w tym przerobionym na hotel więzieniu, Wester mówi, że ponownie popełniłby te same błędy co kiedyś i zdecydował się na wydanie tytułów pokroju Gettysburg i Impire, ponieważ były to odpowiednie gry w określonym czasie. - Z konceptowego punktu widzenia nadal są to tytuły, których poszukujemy - mówi.

Te produkcje to także lekcje i wnioski do wyciągnięcia. Tak samo jak rozwój samej firmy. „Błędy powinno popełniać się tylko raz” - dodaje w mailu. „Nie tracę snu przez pomyłki z przeszłości, ale upewniam się, że wyciągnęliśmy z nich wnioski”.

Pytam, czy - patrząc wstecz - zatrudniłby samego siebie, czyli osobę niedoskonałą, niespokojną, z problemami z koncentracją. Wydaje się rozbawiony i zapewnia, że Paradox zatrudnia nie tylko w oparciu o umiejętności, ale także charakter czy potencjał. Zastanawia się przez chwilę.

- Myślę, że tak - odpiera w zdecydowany sposób. - Powiedziałbym: „to ktoś, kto ma dobre podejście i spore umiejętności, ale nie ma pojęcia, co zrobić ze swoją energią”.

Nawet podczas udzielania odpowiedzi słyszę w słuchawce, że chyba przeszedł do innego pomieszczenia. Zmieniła się akustyka, słychać kroki. W okolicy są jacyś ludzie. Czy przypadkiem nie robi czegoś jeszcze, poza rozmową?

- Tak - przyznaje całkiem szczerze. Gdzieś otwierają się drzwi i pada zdanie idealnie wyjaśniające podejście i akcje Westera.

- Lubię, gdy coś się dzieje.