Wywiad z szefem Crytek: „Zmiana była bolesna. Zapłaciliśmy wysoką cenę”

Ostatnie 12 miesięcy nie były łatwe dla studia Crytek.

Pierwsze oznaki czekających firmę problemów pojawiły się w 2012 roku. Dostrzegli je pracownicy licznych studiów Cyteka, odpowiedzialnych m.in. za stworzenie strzelaniny Crysis, krwistej siekaniny Ryse i zapowiedzianego miesiąc temu Homefront: The Revolution.

W trakcie 15 lat istnienia firma miewała dobre i złe momenty. Ale w 2014 przeżyła prawdziwy kryzys - pojawiły się doniesienia o zaległych wypłatach i zatrzymaniu prac nad Ryse 2, czemu towarzyszyła atmosfera krytyki wywołanej zaangażowaniem się Cryteka w projekty Free to Play.

Wedle niepotwierdzonych informacji, firma znalazła się na krawędzi bankructwa i skupiła swoje wysiłki na inwestycjach mających zabezpieczyć jej przyszłość. Wreszcie ponad miesiąc temu szefostwo Cryteka poinformowało o uzyskaniu wsparcia finansowego z rąk anonimowego dobroczyńcy i wszystko wróciło do normy. Niedługo później dowiedzieliśmy się o odsprzedaniu marki Homefront i studia Crytek UK wydawcy Deep Silver - podejrzewamy, że firmy już od jakiegoś czasu przymierzały się do sfinalizowania transakcji - i to przy pełnej aprobacie członków studia, liczących, że kolejny rok ich pracy nie będzie równie stresujący, co poprzedni.

Po krótkim śledztwie dowiedzieliśmy się, że cięcia personalne dotknęły też teksański oddział firmy, mieszczący się w Austin, a produkcję gry Hunt: Horrors of the Gilded Age przesunięto do frankfurckiej centrali Cryteka. Reszcie studia - składającego się głównie z weteranów serii Darksiders - wytyczono nowy cel: wspieranie deweloperów korzystających z autorskiego silnika Cryteka, technologii CryEngine. Bez względu na to, co wyczytamy w oświadczeniach prasowych, jedno jest jasne: Crytek dotknęły cięcia finansowe i personalne (liczba pracowników w szczytowym momencie funkcjonowania firmy sięgała 950 osób).

Pomimo tych perturbacji przedstawiciele Cryteka odmawiali rozmów z prasą - aż do teraz. W obszernym, udzielonym redakcji Eurogamera wywiadzie, założyciel i prezes Cryteka - Cevat Yerli - opowiada o problemach firmy, broni podjętych decyzji i metod zarządzania oraz wyjaśnia, dlaczego nie zamierza rezygnować z Free to Play. Opowie też o ewentualnych kontynuacjach takich marek jak Timesplitters, Crysis i Ryse w świetle zaadaptowania przez firmę strategii rozrywki elektronicznej jako usługi.

*

Jak wygląda obecna sytuacja Cryteka?

Cevat Yerli: Wiele się zmienia - to zresztą proces, z którym musi sobie poradzić cały przemysł rozrywki elektronicznej. Zmiany mają charakter finansowy, strategiczny i reorganizacyjny. Obecnie wprowadzamy politykę gier jako usługi, co wymagało od nas przebudowania strategii dla wszystkich tytułów. Przyjrzeliśmy się aktualnym projektom i zdecydowaliśmy, w których nowe podejście ma sens - co wiązało się z większymi nakładami i inwestycjami. Ale opłaciło się i jesteśmy gotowi wprowadzić nową politykę w życie. Dokonaliśmy też restrukturyzacji naszych studiów, dostosowując oddziały we Frankfurcie, Sofii, Kijowie, Budapeszcie i Azji do nowej strategii.

Co się tyczy Austin, to zmniejszyliśmy liczbę zatrudnionych tam pracowników, studio zostało oddelegowane do prac nad silnikiem, a prace produkcyjne nad Hunt przesunęliśmy do Frankfurtu. W Wielkiej Brytanii sprzedaliśmy Koch Media prawa do marki Homefront wraz z zespołem pracującym nad grą. Była to zarazem sprzedaż strategiczna, jak i ruch mający na celu obniżenie kosztów, co pozwoliło nam lepiej przygotować się do zaadaptowania modelu gier jako usługi.

Jakie były przyczyny waszych problemów finansowych?

Główną winę ponosi przekształcenie firmy. Uważnie obserwujemy, w jakim kierunku zmierza przemysł rozrywki elektronicznej. Wiedzieliśmy, że przyszłością branży są gry Free to Play i gry jako usługa - usługa online, ogólnie rzecz biorąc. Już od jakiegoś czasu zdawaliśmy sobie z tego sprawę, ale musieliśmy jeszcze dokończyć niektóre projekty, jak choćby Homefront. Zmiana polityki wymagała kapitalizacji, zatrudnienia nowych ludzi i wprowadzenia nowego modelu wydatków i prognozowania, co przełożyło się na tymczasowe zmniejszenie kapitału - ale ten etap mamy już za sobą. Wszystkie nasze problemy to efekt procesu przejściowego.

Kilka lat temu twierdziłeś, że Crytek skupi się wyłącznie na tytułach Free to Play. Skoro tak, to dlaczego braliście się za deweloping Ryse i Homefront?

Zaczynaliśmy od jednego tytułu, Far Cry'a. Później przyszedł czas na Crysis, kolejne platformy i zakładanie nowych studiów. Musieliśmy mieć na uwadze mechanizmy rynkowe. Nie mogliśmy ot tak, z marszu, przestawić się w 100% na model Free to Play. W pewnym sensie te tytuły pomogły nam opuścić rynek, na którym dotychczas operowaliśmy. Zresztą, ten etap nie został jeszcze zakończony, będziemy na nim funkcjonować w tym roku i w kolejnym - wkrótce ujawnimy nasze plany. Ale większość tytułów, które trafią do sprzedaży w 2014 to już gry jako usługa, a z czasem ta biblioteka tylko się poszerzy.

I chociaż staraliśmy się złagodzić proces przekształceń, to zlekceważyliśmy ważne dodatkowe inwestycje.

Dla jasności: dlaczego sprzedaliście Kochowi prawa do marki Homefront i studio deweloperskie?

Dalsza produkcja Homefront zagroziłby transformacji firmy. Mieliśmy wybór: albo opóźnić zmiany w firmie, albo zacząć wprowadzać je już teraz.

Wierzymy w Homefront. To świetna gra. Ale spisaliśmy z Koch Media umowę i dokonaliśmy strategicznej sprzedaży zasobów. Na tym porozumieniu skorzystały obie strony.

Chciałbym to doprecyzować: uważasz, że prace produkcyjne trwałyby za długo i całość byłaby zbyt kosztowna?

Nie chciałbym wypowiadać się odnośnie kosztów, ale biorąc pod uwagę naszą obecną strategię, cele, jakie postawiliśmy przed firmą i fakt, że w przeciągu najbliższego roku wydamy Warface, Arena of Fate i Hunt, cóż - to na nich musimy się teraz skoncentrować. Homefront wymagałby zbyt wielkiego zaangażowania studiów z Frankfurtu, Wielkiej Brytanii i wielu innych. A to odbiłoby się na procesie produkcyjnym innych usług.

Szukaliśmy rozwiązania, które pozwoliłoby nam upiec dwie pieczenie przy jednym ogniu - na którym skorzystałoby zarówno Homefront, jak i inne nasze gry. Rozmowy z Koch zaowocowały sprzedażą strategiczną, na której zyskały obie zainteresowane strony.

Studio z Austin i to tworzące Hunt i powstały stosunkowo niedawno. Cięcia personalne musiały być sporym zaskoczeniem dla załogi.

To już odrębna historia. Zespół zawsze będzie uzależniony od kierownictwa. Dostrzegliśmy dwa problemy wymagające rozwiązania: po pierwsze, każde studio powinno mieć przywódców. Mniej więcej w tym samym czasie, gdy sfinalizowaliśmy umowę, która pozwoliła nam wrócić do gry, rozmawialiśmy na temat sytuacji w studiu. Uznaliśmy, że nowy model pracy nie sprawdzi się dla Austin ze względu na wyższe niż w Europie koszty.

Wspólnie z kierownictwem studia podjęliśmy decyzję o cięciach na najwyższym szczeblu i zmianie priorytetów. Austin będzie teraz zajmować się naszym silnikiem, na którym powstaje kilka ważnych tytułów w Stanach. Zdecydowaliśmy się też przenieść czołówkę pracowników do Frankfurtu, gdzie będą kontynuować prace zapoczątkowane w Austin. Frankfurt jest bliżej naszej kwatery głównej i centrum R&D, co z pewnością przełoży się na techniczne walory Hunt.

Jesteśmy zadowoleni z osiągnięć zespołu na płaszczyźnie mechaniki rozgrywki i atmosfery gry. Temu projektowi przewodzą weterani branży. Uznaliśmy, że decyzje, które podjęliśmy, najlepiej przysłużą się przyszłości Hunt.

Gdy zakładaliście studio w Austin, nie spodziewaliście się, że koszty jego utrzymania będą tak wysokie?

Prawdę powiedziawszy, to nasze prognozy mocno rozminęły się z rzeczywistością.

Dlaczego?

Nic nie stoi w miejscu. Zmieniają się koszty. Nie zrozum mnie źle, nasza prognoza była chybiona, ale to nie jedyny powód. Takich decyzji nie podejmuje się w oparciu o jedną przesłankę. Zespół wykonał w Austin świetną robotę. Nie powiedzieliśmy im: „OK, chcemy zrobić to i to, a przy okazji jesteście zwolnieni”. Dyskutowaliśmy o całej sytuacji i wreszcie wspólnie z kierownictwem studia uzgodniliśmy, że takie rozwiązanie będzie najlepsze dla Cryteka. Nie narzuciliśmy zespołowi swojego zdania. Po prostu uznaliśmy, że tak będzie najlepiej dla firmy.

I jeszcze jedno: w grę wchodziły nie tylko koszty. One też odegrały swoją rolę, ale duże znaczenie miał fakt przesunięcia projektu bliżej naszej kwatery głównej, gdzie deweloperzy mają pod ręką wszystko, czego potrzebują. Zespół odpowiedzialny za CryEngine ściśle współpracuje z ekipą tworzącą Hunt, co gwarantuje, że na pecety trafi tytuł najwyższej jakości.

Zobacz na YouTube

Kilkudziesięciu dawnych i obecnych pracowników Cryteka, z którymi rozmawiałem, miało do firmy żal o kwestie finansowe. Mógłbyś powiedzieć nam coś więcej na ten temat?

To znaczy?

Dlaczego pracownicy nie otrzymywali wynagrodzenia?

W takiej sytuacji są dwie opcje. Albo opóźniasz wypłatę wynagrodzenia - bo to było tylko opóźnienie - i ratujesz firmę, albo przekierowujesz strumień pieniędzy do studia i ogłaszasz niewypłacalność. I tak źle i tak niedobrze; trzeba wybrać mniejsze zło. Ale jednocześnie tłumaczyliśmy, że firma nie jest w niebezpieczeństwie, że potrzebuje tylko czasu na odzyskanie sił. Wszystkie wynagrodzenia zostały wypłacone, powiększone o sumę mającą zrekompensować niedogodności.

Część pracowników irytowały najdrobniejsze opóźnienia. Oberwało nam się też za rzekomy brak komunikacji - ten zarzut wydaje mi się chybiony, bo często odwiedzaliśmy nasze studio w Wielkiej Brytanii i pozostałe odziały firmy i ostrzegliśmy załogę, że nadchodzą trudne chwile dla firmy. Sugerowaliśmy pracownikom, że powinni się na to przygotować albo - jeśli taka ich wola - zrezygnować z pracy u nas i poszukać zatrudnienia gdzieś indziej.

Za wszelką cenę staraliśmy się uniknąć cięć personalnych. Gdy wpadasz w tarapaty i wiesz, że przyszłość nie maluje się w różowych barwach, to zawsze możesz kogoś zwolnić. My tego nie zrobiliśmy - zależało nam za zachowaniu zespołu w dotychczasowym kształcie. To dość zaskakujące i nieco przykre, że tę wolę uchronienia zespołu przed rozpadem odczytano na opak. Ale rozumiem, dlaczego tak się stało. Część naszych pracowników musi bardzo uważnie pilnować swojej sytuacji finansowej i mają do tego pełne prawo. Gdy sytuacja staje się trudna, dają upust emocjom. Wyciągnęliśmy pomocną rękę do osób, której tej pomocy potrzebowały, prowadziliśmy politykę otwartych drzwi. Robiliśmy wszystko, co w naszej mocy. Ale nie sposób zadowolić wszystkich.

Dobiegły mnie też informacje, że wiele osób straciło zaufanie do firmy z powodu braku przepływu informacji. W komunikacie prasowym Crytek przyznaje, że taki problem rzeczywiście istniał.

Niektórzy nasi pracownicy mają nierealistyczne oczekiwania, spodziewają się chociażby, że zaczniemy otwarcie mówić o wszystkich potencjalnych umowach, przepływach pieniężnych, przychodach i stratach. Ale takich informacji się nie upublicznia. To sprawy wewnętrzne. Szczerze mówiąc, to nawet nasz inwestor nie ma do nich dostępu.

Powtórzę to jeszcze raz: nie sposób zadowolić wszystkich. Cała ta sytuacja zirytowała tylko garstkę osób. Nie chcę zrzucać winy na całe brytyjskie studio, bo chodzi o raptem kilku pracowników. Większość zespołu z Wielkiej Brytanii - a także z pozostałych naszych placówek - wykazała dużą lojalność i poświęcenie. Nie wiem, kto podnosi oskarżenia o brak komunikacji, ale niewiele mnie to obchodzi. Nie zamierzam wydawać sądów o całym zespole na podstawie komentarzy kilku pracowników.

Część osób, z którymi rozmawiałem, oskarża ciebie i kierownictwo firmy o arogancję. Podobno powiedziałeś pracownikom brytyjskiego studia, że powinni się cieszyć, że w ogóle dostali wypłatę. Co ty na to?

Nie użyłem takiego sformułowania. To totalna bzdura. Nigdy nie powiedziałbym komuś, że powinien się cieszyć, że dostał swoje pieniądze. Przedstawiliśmy zespołowi dwa możliwe scenariusze: albo bierzemy się za zwolnienia i wypłacanie należności, albo odraczamy wypłatę wynagrodzenia i wracamy do pracy. Dla dobra zespołu zdecydowaliśmy, że nie będzie zwolnień. I ta decyzja spotkała się z poparciem pracowników. W życiu nie powiedzielibyśmy: ciesz się, że coś dostałeś. Taka arogancja nie pozwoliłaby nam przetrwać tych 15 lat w branży i nie mielibyśmy co liczyć na lojalność pracowników. A jest na odwrót.

Rozumiem to, ale wasi pracownicy widzą też, że wam się nieźle powodzi, a oni muszą jakoś wiązać koniec z końcem.

My też nie pobieraliśmy wynagrodzeń.

Pracownicy o tym wiedzą?

Tak. A przynajmniej ci we Frankfurcie. Ale to nie wszystko, bo dla ratowania firmy wyłożyliśmy własne oszczędności - tyle, na ile pozwalała nam sytuacja. Powtórzę to, co powiedziałem naszym pracownikom: jedziemy na jednym wózku. Zakładanie, że nie ponosiliśmy żadnych ciężarów... tak, to nasza firma, ale jest częścią naszego życia.

Ile osób zatrudnia obecnie Crytek?

Może z 700.

To dane po sprzedaży Crytek UK i cięciach w Austin, tak?

Tak.

Podobno mieliście 900-950 pracowników.

Mieliśmy. Trwa reorganizacja. Ale jestem zadowolony z kierunku, w jakim podąża nasza firma. Te 700 osób to nie tylko deweloperzy. Mamy też inne działy - marketingowy i wydawniczy.

Będą kolejne cięcia personalne? Sprzedaż innych studiów albo własności intelektualnych?

Wydaje mi się, że nie będziemy już sprzedawać studiów. Ale innych ewentualności nie wykluczam. Instynkt podpowiada mi, że nie - że nic już nie sprzedamy, ale trudno powiedzieć.

Możesz zdradzić źródło dofinansowania Cryteka?

Nie, nie będziemy wchodzić w szczegóły.

Taką decyzję podejmujemy wspólnie z naszym partnerem finansowym.

Ktoś wykupił Crytek, czy to rodzaj inwestycji?

To nie inwestycja i nie sprzedaliśmy Cryteka. Chodzi wyłącznie o dochód.

Umowa dotyczyła dochodów firmy?

Tak.

Skoro tak, to skąd wzięliście pieniądze na wynagrodzenia?

To taka bardziej rozbudowana umowa o dochód. Naprawdę duża.

Płatna z góry.

Jak to zazwyczaj bywa. Tak.

Kiedy ją upublicznicie?

Nie mam pojęcia. I nie mogę nic więcej zdradzić na ten temat.

Czy dzięki tej umowie Crytek odzyskał stabilność?

Jak najbardziej.

Ile dzieliło was od bankructwa?

Nigdy nie brałem pod uwagę porzucenia rynku gier ani ogłoszenia bankructwa. Dbaliśmy, by wszyscy mieli tego świadomość. Ale wiem, że w Cryteku mamy byłych pracowników innych firm, które napotkały podobne, co my problemy, i musiały zniknąć z rynku. Crytek dysponuje własnym majątkiem - najlepiej podkreśla to umowa, którą zawarliśmy. Nie musieliśmy sprzedawać firmy, nie potrzebowaliśmy inwestora.

Homefront: The Revolution - Cinematic trailer - Eurogamer

Zobacz na YouTube

Ale i tak musieliście pozbyć się Homefront i Crytek UK.

Nie. Nie musieliśmy. Dokonywać cięć personalnych też nie. Może niedostatecznie jasno to wytłumaczyłem: nie musieliśmy sprzedawać Homefront. Nasza umowa zagwarantowałaby przyszłość Cryteka nawet gdybyśmy zatrudnili kolejne 100 osób - i to nie sprzedając Homefront ani nie zmieniając priorytetów studia Austin. Powiedziałem, że naszym celem strategicznym było skoncentrowanie wysiłków na optymalizacji firmy, by lepiej skupić się na premierze Warface, Arena of Fate i Hunt. Umowa, którą podpisaliśmy, nie dotyczyła wyłącznie aspektu komercyjnego. Dla nas była posunięciem strategicznym. Nie musieliśmy sprzedawać marki Homefront ani biura w Wielkiej Brytanii.

Ale rozumiesz, skąd się wzięły te domysły? Pracownicy nie dostawali wynagrodzenia, pojawiły się trudności z płynnością finansową - nietrudno zrozumieć, dlaczego wiele osób uważa, że sprzedaż Homefront była koniecznością.

Tak, jasne. Dokładnie w tym okresie prowadziliśmy rozmowy z Koch na temat sprzedaży marki Homefront. Nie było powodu, by ją zatrzymać, chociaż wcześniej podpisaliśmy już umowę z naszym inwestorem. Rozważyliśmy to na chłodno. Czy gdyby sytuacja wyglądała inaczej, to podpisalibyśmy tę umowę? Sprzedaż rozpatrywaliśmy i przed, i po podpisaniu porozumienia. W obu przypadkach odpowiedź brzmiała: tak, tak będzie lepiej dla Cryteka, Deep Silver i wszystkich zainteresowanych, bo dzięki temu skoncentrujemy się na Warface, Arena of Fate i Hunt.

Zapewniam, że tak właśnie było. Jeśli ktoś temu zaprzecza... Rozumiem, że istniało wrażenie przymusu sprzedaży, ale to nie tak. Nie musieliśmy dokonywać cięć. Nadal nie musimy.

A musieliście wstrzymać wynagrodzenia?

Musieliśmy. Poinformowaliśmy o tym załogę. I wiedzieliśmy, że wszystko nadgonimy.

Rozumiesz, że coś takiego potrafi zdenerwować ludzi?

Tylko garstka osób tak zareagowała. Większość zespołu z Wielkiej Brytanii wykazała się lojalnością. Chciałbym podkreślić, że zmiany mieliśmy wprowadzać tylko jeśli znajdziemy dla nich strategiczne uzasadnienie. I tego się trzymaliśmy. Nasze posunięcia nie były reakcją na wydarzenia w Wielkiej Brytanii. Nadal mamy bardzo wysokie mniemanie o tym zespole. Ja sam wyrażałem się o nim w samych superlatywach. Zawsze uważałem, że to jedni z najlepszych specjalistów, z jakimi dane nam było pracować.

Doniesienia o zaległych wypłatach musiały nadszarpnąć reputację Cryteka. Sądzisz, że odbiją się waszych interesach?

W jakimś stopniu na pewno. Ale liczę na to, że dzięki skutecznej komunikacji zdołamy przekonać niezdecydowanych. Udowodnimy, że działamy w najlepszym interesie graczy pecetowych. Dzięki usługom sieciowym będziemy szybciej reagować na potrzeby użytkowników. To cel, do którego dążymy - zapewnienie najlepszych wrażeń, jakich oczekuje społeczność graczy.

Zmiana była bolesna. Zapłaciliśmy wysoką cenę. Mam nadzieję, że patrząc przez pryzmat naszych gier ludzie przyznają, że to nie puste słowa.

A co z twoją reputacją? Ty też znalazłeś się pod ostrzałem krytyki, oskarżono cię o złe prowadzenie firmy.

Nie będę odpowiadał na te oskarżenia; to by wymagało prawienia samemu sobie komplementów. Ujmę to w ten sposób: gdybym rzeczywiście był taki straszny, to Crytek raczej nie dorobiłby się bazy lojalnych klientów. Czy znajdą się nieusatysfakcjonowani? Oczywiście - to ci, którzy stracili pracę. Czy zawsze podejmuję właściwe decyzje? Niekoniecznie. Czy się uczymy? Pewnie. Każdy dzień stwarza nowe możliwości.

Czytam komentarze niezadowolonych, ale nie wiem, jak w bardziej dosadny sposób przedstawić naszą politykę - pomijając wywiady prasowe. Popełniamy błędy. Jesteśmy tylko ludźmi. Budzimy się, idziemy do pracy, jemy posiłek, idziemy spać. Z założenia jesteśmy niedoskonali. Jeśli zdarzyło mi się powiedzieć coś, co zabrzmiało arogancko, to może dlatego, że nie mówiłem w swoim rodzimym języku. Ale nie chciałem nikogo obrazić. Wszystkim życzę jak najlepiej.

Przejdźmy do Ryse. Początkowo gra miała ukazać się na Xboksa 360 i sensor Kinect, ale po przesunięciu dewelopingu z Budapesztu do Frankfurtu zmieniliście platformę docelową na Xbox One. Obiło mi się o uszy, że prace nad grą przysporzyły pewnych problemów. Jak dzisiaj, gdy emocje opadły, oceniacie wyniki sprzedaży Ryse?

Mieści się w granicach prognoz przedstawionych przez Microsoft. Nie spodziewaliśmy się niczego więcej. Naszym głównym celem było ulokowanie Ryse w pierwszym szeregu tytułów nowej generacji. Gra była silnie promowana, co mocno zwiększyło rozpoznawalność marki. To nasze IP, możemy z nim zrobić, co tylko chcemy. To bardzo ważne.

Krążyły plotki jakoby groziła nam kara za niewydanie gry w terminie. Datę premiery uzgodniliśmy z Microsoftem - sami zresztą pytali, czy chcemy przesunąć premierę. Ale gdy zapytaliśmy deweloperów - to oni podjęli decyzję, nie menadżerowie. „Chcecie wydać grę na Święta, czy wolicie popracować nad nią kilka dodatkowych miesięcy?” - jednogłośnie zdecydowali, że powinna być gotowa na premierę konsoli. To ekscytujący okres. Taka okazja nadarza się raz na pięć - dziesięć lat. Wszyscy poparli tę decyzję, to nie zarząd ją podjął. Przy premierze Ryse byliśmy w bardzo dobrych stosunkach z Microsoftem. Nie przegapiłbym takiej okazji. Gdy ktoś mnie pyta, czy dzisiaj rozegrałbym to w ten sam sposób, odpowiadam, że tak, bo perspektywa wydania naszej gry na premierę konsoli zelektryzowała cały zespół.

Ale ta gra nie powstała z myślą o Xbox One. Początkowo miała trafić na Xboksa 360.

Tak, ale to bez znaczenia. Tę decyzję podjęliśmy wspólnie z Microsoftem. Po prostu obraliśmy inny kierunek. Nie dlatego, że deweloping sprawiał problemy, ale dlatego, że chcieliśmy ją wydać razem na premierę nowej konsoli Microsoftu. Czyli twierdzisz, że deweloping przebiegał bez przeszkód? Bo od kilku osób słyszałem, że problemy były raczej poważne i Microsoft niemal skasował projekt.

Bezproblemowy deweloping to mit. Bądźmy realistami. Far Cry miał swoje problemy. Tak samo Crysis. Zawsze gdy gra celuje w najwyższą jakość, jej twórcy muszą mierzyć się z wyzwaniami, które pod koniec dewelopingu, przez te ostatnie dziewięć miesięcy, mogą przybrać dowolną postać. Tak to już jest. A jeśli gra powstaje na nową platformę, to kłopotów przysparza też istnienie - no, o pewnych sprawach nie wolno mi mówić - ale sprzęt powstaje równolegle z grą.

Czy Ryse było wyzwaniem? Tak, i to jednym z największych w mojej karierze, czyli od czasów Far Cry'a. Mieliśmy bardzo napięty grafik, natknęliśmy się na pewne problemy. Ale jesteśmy dumni ze swojej pracy. I tylko to się liczy.

Słyszałem opinie, że Crytek zmusza swoich pracowników do niewolniczej pracy... Ale to nieprawda. Za wszystko płacimy, czy to w bonusach, czy dodatkowych dniach wolnych. W naszej firmie to szefostwo zespołu decyduje, ile mają trwać prace i kiedy kończymy projekt. Nie menadżerowie. To bardzo ważne. Decyzje płyną z dołu, nie z góry.

Zawsze ustalamy, ile czasu poświęcimy poszczególnym elementom gry. Szefostwo pyta zespół, zespół odpowiada i w ten sposób układamy plan pracy. To zupełnie inne podejście niż w modelu decyzji odgórnych, gdzie termin realizacji projektu wytycza menadżer. To bardzo ważny aspekt naszej pracy, i warto tu wrócić do tematu arogancji: gdybyśmy nie współpracowali z zespołem, nie byli jego częścią, to dawno musielibyśmy zwinąć interes.

Podobno mieliście możliwość kontynuować współpracę z Microsoftem przy Ryse 2, ale nie chcieliście się zgodzić na przekazanie im praw do marki. Można odnieść wrażenie, że wasze problemy finansowe zaczęły się, gdy umowa upadła.

To nieprawda. Utrzymujemy z Microsoftem bardzo dobre stosunki. Nieustannie wypatrujemy możliwości współpracy. Ale nie jesteśmy w pełni zadowoleni ze sprzedaży Ryse na Xbox One. Chcemy odczekać, aż nowa generacja złapie wiatr w żagle. Co do Ryse 2, to nie twierdzę, że je skasowaliśmy. IP należy do nas. Czekamy tylko na właściwy moment - gdy poszerzy się baza użytkowników konsol nowej generacji.

To byłby tytuł na wyłączność platformy Microsoftu, czy mógłby też trafić na PlayStation? Moglibyście znaleźć innego wydawcę, czy musielibyście zdać się na Microsoft?

Możemy w tej sprawie zrobić, co nam się żywnie podoba.

To co was powstrzymuje przed znalezieniem wydawcy?

Dwie kwestie: cele, na których się koncentrujemy i waga, jaką przykładamy do ich realizacji. Nie twierdzę, że nie będziemy szukać wydawcy. Ryse może i nie zebrało samych „dziesiątek”, ale było dla nas ważnym punktem wyjścia. Wiem, że wielu graczy czeka na Ryse 2 - takie informacje docierają do mnie wieloma kanałami. I rozważamy tę opcję. Ale na razie nie mam nic więcej do dodania.

Sprzedaliście Homefront i Crytek UK, ale zatrzymaliście prawa do marki Timesplitters. Macie jakieś plany z nią związane?

W tej chwili nie - koncentrujemy się na dewelopingu bieżących, zapowiedzianych już projektów. Uwielbiam Timesplitters i są spore szanse, że jeszcze wrócimy do tej marki. Mamy sporo pomysłów. Nasze studio z Wielkiej Brytanii zamierzało nawet wskrzesić serię. Ale te plany uległy zmianie. Na pewno coś wymyślimy, ale to jeszcze nie ten czas.

Nadal równie zdecydowanie skłaniasz się ku przyszłości jako darmowych gier Free to Play?

Jeszcze za wcześnie, by zdecydować. Prowadzimy interes, musimy badać grunt. Wielu graczom podobają się założenia leżące u podstaw Warface, chociaż wiemy, że sporo rzeczy można jeszcze doszlifować. Jesteśmy gotowi wprowadzić wszystkie zmiany, jakich będzie wymagać społeczność graczy. Planujemy też zwiększyć tempo wydawnicze.

Ale to zdobyta wiedza i wyniki finansowe zdecydują o dalszych krokach. Nie potrafię powiedzieć, co zrobimy za kilka lat.

Co z Crysisem? Zamierzacie wrócić do tej serii?

Crysis jest mi bardzo bliski. Na pewno przyjrzymy się, jakie możliwości stwarza ta marka. Ale jesteśmy tak obłożeni, że możemy się skupić wyłącznie na obecnych, zapowiedzianych już projektach.

Czyli nie pracujecie nad Crysisem 4?

Nie wiem.

Kto jak kto, ale ty powinieneś to wiedzieć.

Bez komentarza. Powtórzę: koncentrujemy wysiłki.

Moi rozmówcy zwrócili mi też uwagę, że być może Crytek zbyt szybko się rozrósł. W zbyt krótkim czasie otworzyliście za dużo studiów, próbowaliście robić za dużo rzeczy jednocześnie - mówię tu o G-Face, The Collectables i Warface. Uważasz, że popełniliście błąd?

Gdy wszystko idzie jak trzeba, słyszymy: „Jest super”. Gdy coś idzie nie tak - „narzucili za szybkie tempo”. Patrząc z perspektywy czasu, rzeczywiście mógłbym powiedzieć, że popełniliśmy błąd. Czy dzisiaj podjąłbym taką samą decyzję? Nieco inną. Nie chcę teraz rozwijać tej myśli, ale zmieniłbym niewiele. Skupiamy się na naszej obecnej strategii w dużej mierze po to, żeby zapewnić sobie mocne podstawy do dalszego działania, a nie polegać wyłącznie na przyszłych sukcesach.

Nawet nasi pracownicy mogą nie do końca rozumieć, co się dzieje i dlaczego podejmujemy takie, a nie inne decyzje. Deweloperzy z Frankfurtu mogą się zastanawiać, co też robią deweloperzy z Kijowa. I po co nam kijowski oddział firmy? Ci z Kijowa zadają sobie pytanie o cele wyznaczone Frankfurtowi. Usprawnienie wewnętrznej komunikacji to ogromne wyzwanie. Ale większość naszych pracowników koncentruje się na tym, co mają do zrobienia, a nie na zadaniach innych oddziałów.

Wcześniej o kierunku obranym przez firmę informowaliśmy za pośrednictwem wywiadów. Jeśli ktoś uważa, że narzucamy sobie zbyt szybkie tempo, to albo w ogóle nie ubiega się o pracę, albo zmienia punkt widzenia.

Nie twierdzę, że wszystko działa jak należy. Sporo procesów można usprawnić, ale ciągle się uczymy. I pod tym względem wyprzedziliśmy konkurencję - mamy za sobą bolączki związane z rozbudową firmy. Uczymy się na błędach, zdążyliśmy swoje przecierpieć. Teraz będzie już tylko łatwiej.

Większość studiów deweloperskich zbliżonych rozmiarami do naszego dopiero poczuje ból towarzyszący rozrastaniu się firmy i zdobywaniu nowych doświadczeń. My mamy ten etap za sobą.

A co z Free to Play? Opłaca się? Wiem, że ciągle pracujecie nad Warface, ale z tego, co rozumiem, to tylko w Rosji gra spotkała się z cieplejszym przyjęciem.

Moim celem zawsze było - i nadal jest - tworzenie gier bezpłatnych; gier, które przerodzą się w hobby. To jak z bieganiem. Maszerujesz, biegniesz, drepczesz, wszystko za darmo. Ale jeśli chcesz zdobyć szlify, jeśli bieganie ma być twoim hobby, to zaczynasz w nie inwestować. Hobby staje się stylem życia. Zarażasz nim znajomych. To właśnie fundament Warface, Arena of Fate i Hunt.

Czy Warface spełnia pokładane w nim oczekiwania? Nie do końca. Ale zacznie, bo taki wyznaczyliśmy sobie cel. Gra ma 30 milionów zarejestrowanych użytkowników. Będziemy koncentrować wysiłki na stopniowym usprawnieniu Warface, tak by dla graczy stał się hobby, w które będą mogli zainwestować dowolną, odpowiadającą im sumę.

Czy obecnie robimy wszystko jak trzeba? Nie. Ale uczymy się. Zdobywamy doświadczenie. Chcemy dostarczyć graczom uczciwą usługę, którą będziemy nieustannie modernizować i dodawać do niej nową bezpłatną zawartość. Jesteśmy zadowoleni z wpływów, jakie generuje Warface. A przecież gra przyjęła się na razie na jednym rynku - w Rosji. Zamierzamy powtórzyć ten sukces na Zachodzie, wciąż szlifujemy szczegóły. W Rosji boom na Warface zaczął się jakieś półtora roku temu, po wygładzeniu gry.

To nie tak, że gra nie mogła złapać wiatru w żagle. W niektórych rejonach świata wystartowaliśmy z Warface nie robiąc z tego wielkiego „halo”. Nadal dopracowujemy niuanse rozgrywki, dopasowując mechanikę do uwag graczy. Gdy ten aspekt prac będziemy mieć z głowy, zabierzemy się za promocję. Ale z punktu widzenia dewelopingu nieustannie inwestujemy w grę. Tak było w Rosji te półtora roku temu. Dlatego za kilka miesięcy, gdy wyprostujemy pewne sprawy i zbalansujemy rozgrywkę bazując na uwagach użytkowników, dopiero wtedy zajmiemy się solidną promocją tytułu.

Gdy kilka lat temu zapowiadałeś, że przechodzicie na model Free to Play, wasza decyzja spotkała się z licznymi obawami. Dzisiaj widzimy, z jakimi problemami borykał się Crytek. Widzisz związek między jednym a drugim?

Rozumiem, dlaczego ludzie dopatrują się tutaj związku. Ale nie mam złowieszczych zamiarów - chcę jak najlepiej dla graczy, chcę dostarczyć im najwyższej klasy usługę. Chcę też tworzyć coraz lepsze gry. To prawda, że dla gier online będziemy musieli obniżyć wymaganą specyfikację. Ale z Warface chcemy uczynić tytuł najwyższej klasy, skierować go do graczy dysponujących sprzętem z najwyższej półki - tak samo, jak to było w przypadku wielu innych naszych gier.

Celujemy w najwyższej klasy gry online i Free to play. Ale chcemy też uczynić z nich hobby gracza. Nad tym elementem nadal pracujemy - chcemy mieć pewność, że gra naprawdę będzie hobby, że nie zamieni się w maszynkę do wciskania graczom płatnej zawartości.

My też jesteśmy graczami. Nie chcemy bawić się w sklep. Chcemy zagrać w grę, która zasługuje, by włożyć w nią pieniądze. Nie przepadam za klasycznym modelem sprzedaży, bo kilka godzin po zakupie może się okazać, że podjąłem niewłaściwą decyzję. W przypadku usługi online taka sytuacja nie powinna mieć miejsca. Powinienem móc przetestować grę. Jeśli ci się spodoba, zaprosisz do niej kolegę, stanie się twoim hobby, a jeśli będziesz chciał, zainwestujesz w nią.

Dziękuję za rozmowę.